Videoaufzeichnungen Changetagung 8

Welche Verlässlichkeit? Welche Kooperation? Welche Digitalisierung?

Der Titel der Tagung ist „loaded“. Es bedarf daher einiger Begriffsarbeit, wenn wir uns nicht in Sprachspielen verirren wollen. Die so aufleuchtenden Ambivalenzen gilt es zunächst anzuerkennen und dann zu entscheiden. Wenn wir dafür „Change“ wollen, müssen wir die Bedingungen der Möglichkeit von Veränderung skizzieren. Letztlich prüfen, inwieweit der Titel welthaltig ist. 

Natürliche und künstliche Intelligenz – Wie Menschen und Maschinen am besten zusammenarbeiten

Künstliche Intelligenz in Form lernender Algorithmen hat längst die Arbeitswelt erreicht und ist dabei sie zu verändern. Die Funktionsweise dieser Verfahren unterscheidet sich grundlegend von „klassischen“ Algorithmen, die vorgegebenen, ausformulierten und nachvollziehbaren Regeln folgen. Weil das Vorgehen dieser Algorithmen, die nicht programmiert, sondern anhand vieler Daten „trainiert“ werden, nicht im Detail nachzuvollziehen ist, werden häufig anthropomorphe Begriffe herausgezogen, um sie zu beschreiben: Der Algorithmus will oder meint oder denkt, er hat etwas erkannt oder sich geirrt. Die Technik auf diese Weise an den Menschen heranzurücken, kann allerdings dazu führen, dass diese Systeme falsch eingeschätzt, zumeist überschätzt werden. Dann trauen Nutzer ihnen zu viel zu, setzten sie für Aufgaben ein, für die sie nicht geeignet sind, und nehmen ihre Ergebnisse unkritisch hin. Das kann in verschiedenen Hinsichten problematisch sein, in sozialen Kontexten ebenso wie in Sicherheitsfragen. Und es vergibt die Chance, die lernenden Algorithmen durch Interaktion und Kontrolle besser und sicherer zu nutzen. 

Wie funktioniert rechtspopulistische Rhetorik?

Franziska Schutzbach analysiert in ihrem Vortrag die Mittel rechter Rhetorik und diskutiert deren stilistische und inhaltliche Funktionsweisen. Im Mittelpunkt stehen zentrale rhetorische Topoi wie „Politische Korrektheit“, „Volk“ „Genderwahn“, „Homo-Lobby“, „Umerziehung“ oder „Gleichmacherei“. Aber auch die Rhetorik der Äquidistanz, der Angst, der Einsatz von Gefühlen, Ressentiments, Provokation und die Verzerrung von Fakten werden beleuchtet. Im Vortrag wird ferner die Rolle digitaler Medien bei der Verbreitung rechtspopulistischer Inhalte beleuchtet.

Sind soziale Roboter verlässliche Partner? Fünf Dimensionen des Gelingens und Scheiterns

Überlegungen zur Simulation von Empathie und Emotionen:

Der Beitrag widmet sich zunächst der Definition und den Merkmalen sozialer Roboter und stellt Beispiele aus verschiedenen Bereichen vor. Soziale Roboter sind sensomotorische Maschinen, die für den Umgang mit Menschen oder Tieren geschaffen wurden. Beispiele sind Spielzeugroboter wie Cozmo, Therapieroboter wie Paro, Pflegeroboter wie Lio und P-Care sowie Sexroboter wie Harmony. Soziale Roboter gewinnen Menschen und Tiere mit wohlvertrauten Verhaltensweisen für sich. Aus technischer und funktionaler Sicht sind simulierte Emotionen und simulierte Empathie zur Erreichung des Nutzens für Menschen wichtig, ebenso aus psychologischer, wenn Beziehungen initiiert und etabliert werden sollen. Aus philosophischer und speziell ethischer Sicht stellen sich freilich auch Fragen zu Täuschung und Betrug sowie zur informationellen Autonomie. Genau diesen geht der Beitrag, ausgehend von den Merkmalen und Beispielen sozialer Roboter, dann nach. Er arbeitet heraus, wie soziale Roboter einerseits verlässliche Partner sind, andererseits das Gegenteil, da ihnen echte Emotionen und echte Empathie fehlen, sie nur ein simuliertes Gegenüber darstellen und sie dazu prädestiniert sind, uns unsere Geheimnisse zu entreißen.

Zum Management von Regelabweichung und Regelkonformität in Organisationen

Organisationen stecken in einem Dilemma – einerseits müssen sie die Wirksamkeit des formalen Regelwerks sicherstellen, sind aber andererseits darauf angewiesen, dass ihre Mitglieder zum Wohl der Organisation immer wieder von Regeln abweichen und Anweisungen ignorieren. Denn formale Regeln sind häufig zu rigide, um für jede Situation angemessen zu sein und verlangen deswegen von der Organisation die Bereitschaft, Abweichungen zu dulden, durch die aber die Existenz der formalen Ordnung nicht grundlegend in Frage gestellt werden darf. In diesem Artikel werden Vorschläge gemacht, wie in Organisationen konkret mit dem Dilemma umgehen kann.

Mehr digital, divers und menschlich – Wie sich Führung in der Schweiz ändern muss

Technologie verändert Organisationen und Geschäftsmodelle radikal. Die Führungskultur und organisatorischen Strukturen hingegen sind vergleichsweise unverändert geblieben. Der technologische Fortschritt stellt neue Ansprüche an Führungskräfte, auch weil sich die Beziehung zwischen Mensch und Maschine intensiviert und laufend weiterentwickelt. Um in Zukunft effektiv zu führen, braucht es daher mehr Digital Leaders, also Führungskräfte, die gleichermassen den Technologie- als auch den Kulturwandel in ihrer Organisation erfolgreich gestalten und vorantreiben können. Ansätze und Ideen, wie dieser Wandel ganzheitlich in der Schweiz gelingen kann, erläutert Sunnie Groeneveld in ihrem Vortrag. 

Algorithmen, ihr Einfluss auf Führung und die Wechselwirkung mit Konflikten sind bislang kaum beachtet. Doch Algorithmen treffen bereits heute schon Entscheidungen. Ein menschlicher Prozess wird dadurch zu einer Entität. Hypothese: Durch die Delegation von Entscheidungsverantwortung einer menschlichen Autoritätsfunktion hin zu einem System, bleibt das kreative Potenzial von Konflikten verborgen und dadurch ungenutzt für die Weiterentwicklung von Mensch und Organisation.
Durch algorithmic management bekommen Mitarbeiter:innen das Gefühl vermittelt, mit einem System zu arbeiten. Es überwacht Arbeitsverhalten, misst Produktivität belohnt/ bestraft und führt automatisch Entscheidungen aus. Eine denkbare Folge: Mitarbeiter:innen überwachen sich selbst durch eine Introjektion. Sie sind durch das System mehr oder weniger gezwungen, die Konflikte mit sich selbst in einer autoritären Form innerlich austragen: Unternehmensinteressen vs. eigene Interessen. Das käme einem digitalisierten Rückfall in überholte Führungskulturen zu Beginn des 20. Jahrhunderts gleich.

Algorithmen, ihr Einfluss auf Führung und die Wechselwirkung mit Konflikten sind bislang kaum beachtet. Doch Algorithmen treffen bereits heute schon Entscheidungen. Ein menschlicher Prozess wird dadurch zu einer Entität. Hypothese: Durch die Delegation von Entscheidungsverantwortung einer menschlichen Autoritätsfunktion hin zu einem System, bleibt das kreative Potenzial von Konflikten verborgen und dadurch ungenutzt für die Weiterentwicklung von Mensch und Organisation.
Durch algorithmic management bekommen Mitarbeiter:innen das Gefühl vermittelt, mit einem System zu arbeiten. Es überwacht Arbeitsverhalten, misst Produktivität belohnt/ bestraft und führt automatisch Entscheidungen aus. Eine denkbare Folge: Mitarbeiter:innen überwachen sich selbst durch eine Introjektion. Sie sind durch das System mehr oder weniger gezwungen, die Konflikte mit sich selbst in einer autoritären Form innerlich austragen: Unternehmensinteressen vs. eigene Interessen. Das käme einem digitalisierten Rückfall in überholte Führungskulturen zu Beginn des 20. Jahrhunderts gleich.

Digitalisierung heißt Umwandlung beliebiger Sachverhalte in eine digital codierte Form. Daten können umfangreich produziert und qua Algorithmen zu Entscheidungen verdichtet werden. – Dieser Umstand wirft vielfältige Führungsfragen auf: „Entgrenzte“ Datenströme richten sich nicht nach Unternehmens- und Hierarchiegrenzen und stellen Organisationsformen in Frage. Zugleich schaffen sie eine (Pseudo-)Transparenz: Ausgewählte Sachverhalte werden sichtbar, während vieles unsichtbar bleibt.

Mehr denn je ist Führung gefragt. Wer hier (zurecht) auf Kooperationen setzt, sollte bedenken, dass es um eine kollektive Bewertung von transparent-intransparenten Daten und Entscheidungen geht und Organisation(seinheit)en kooperieren sollen, die je für sich an Kontur und Autorität verlieren. 

Wir wollen zeigen, wie und warum Teams an der „Schnittstelle“ zwischen technischer und sinnhafter Kommunikation an Bedeutung gewinnen. Entscheidend sind Kopplungsfragen: Wie koppeln die Teammitglieder in Interaktion an die „digitale Welt an, wie gelingt eine Bewertung der Entscheidungspraxis und wie gelingt in Kooperation eine intelligente Ent-/ Kopplung von der bzw. an die digitale Welt?

Formales Organisieren ist – von gesellschaftlichen Makrophänomenen wie dem Markt abgesehen – das Erfolgsmodell gelungener Kooperation des 20. Jahrhunderts. Im neuen Jahrhundert wird dieses Modell jedoch zunehmend in Frage gestellt: Agilität, New Work und Self-managing organizations sind nur drei der diesen Prozess markierenden Schlagworte. Seltsamerweise wird dabei weitgehend ausgeblendet, dass dieser Abschwung des formalen Organisierens mit einem prominenten Aufschwung einhergeht: Dem Aufschwung des digitalen Organisierens.
Der Beitrag wird daher auf Basis qualitativer Forschung aus einer systemtheoretischen Perspektive drei Fragen an das Verhältnis von formalem und digitalem Organisieren stellen – und zwar sowohl aus der Perspektive des digitalisierten als auch und vor allem des digitalisierenden Organisierens:

1. Welche bisher vorrangig durch Formalisierung gelösten Bezugsprobleme des Organisierens werden heute zunehmend durch Digitalisierung gelöst?
2. Welche Auswirkungen hat diese Funktionsverschiebung auf das formale Organisieren sowie die darin verstrickten Interaktionen und Mitarbeiter?
3. Welche Folgen ergeben sich aus diesen Überlegungen für die praktische Ausrichtung eines digital-kompetenten Change Managements?

Bei Zusammenarbeit und dem Führen auf Distanz besteht die Gefahr der Isolation der Individuen. Das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder Team ist bei virtueller Kooperation und Kollaboration nicht automatisch gegeben. Wie kann eine positive soziale Identität, die Nähe zu einer Gruppe braucht (über geteilte Werte und emotionale Bedeutung), «auf Distanz» entstehen und gepflegt werden? Oder anders gefragt: gibt es eine andere Art der Nähe als die physische/räumliche, um das Zugehörigkeitsgefühl für die positive soziale Identität zu bewirken? Und: Wie können Management-Praktiken und verantwortliches Führungshandeln helfen, «gefühlte Nähe» entstehen zu lassen und aufrecht zu erhalten? Nähe und Distanz werden von Menschen ganz unterschiedlich wahrgenommen, und diese Wahrnehmung beinhaltet unterschiedlichste Faktoren, die nur beschränkt von der effektiven aktuellen Distanz beeinflusst sind. 

Immer dann, wenn wir auf Kooperation angewiesen sind, laufen wir Gefahr, dass unsere Erwartungen nicht erfüllt, dass wir enttäuscht und geschädigt werden. So wäre es vernünftig, nur Personen zu vertrauen, die bereits vertrauenswürdig sind. Aber was können wir tun, wenn wir als Fremde auf Vertrauen angewiesen sind? Das im Artikel dargestellte heuristische Vertrauensmodell kann aus diesem Ei-oder-Henne-Dilemma heraushelfen. Es lehnt sich eng an das Coleman’sche Mikro-Makro-Modell an und stellt die Entscheidung, einer anderen Person zu vertrauen, aus einer handlungstheoretischen Perspektive dar. In einem Dreischritt wird diagnostiziert, (1) in welcher Handlungssituation sich eine Person befindet, und über welche Wahlmöglichkeiten sie verfügt; (2) welche individuellen Entscheidungen am wahrscheinlichsten erscheinen: Wird die Person eher kontrollieren oder vertrauen? Und (3), inwiefern sich aus der Summe der Einzelentscheidungen ein verändertes, vertrauensvolles Ganzes ergibt.

Die Mittagspause mit Kollegen, die Abschiedsfeier, das Weihnachtsfest: Rituale sind verbreitet. Die Forschung deutet darauf hin, dass Rituale Funktionen für die Gemeinschaft erfüllen, indem sie die Herausforderungen des kollektiven Handelns in Gruppen adressieren. Auch Organisationen begegnen der Herausforderung, ihre Belegschaft zur Erreichung gemeinsamer Ziele zu koordinieren. Rituale können dies unterstützen, indem sie das Zusammengehörigkeitsgefühl und Gruppennormen fördern. In unserer Forschung haben wir durch experimentelle, qualitative und meta-analytische Studien einen zugrundeliegenden Ritualmechanismus untersucht: interpersonelle Synchronizität. Interpersonelle Synchronizität beschreibt Situationen, in denen Personen ihre Bewegungen, Emotionen oder Empfindungen gleichzeitig erleben. Rituale fungieren demnach als sozialer Klebstoff, weil sie Menschen in ihren aktuellen Erfahrungen vereinigen. Neben interpersoneller Synchronizität weist die Literatur auf weitere Mechanismen, wie Rituale funktionieren. Das Kapitel formuliert Empfehlungen für den Einsatz von Ritualen in Organisationen, um eine verlässliche Kooperation – gerade auch in Zeiten der Digitalisierung – zu fördern.

Die Lösung komplexer Fragen erfordert transdisziplinäre Zusammenarbeit diverser Expertisen, das Nutzen von Widersprüchen und Paradoxien (=Kollaboration). Arbeiten am gemeinsamen Thema ist zeitlich, sachlich und kommunikativ zu synchronisieren. 
Kollaboration ergänzt die hierarchische Koordination durch „Steuern auf Augenhöhe“. Sie schafft aus ‚verteilter Intelligenz‘ eine ideenschöpfende Quelle für das Gesamte und die Voraussetzung für  Verantwortung – als Basis für Verlässlichkeit. 
Keine Verantwortung ohne Freiheit – eine zentrale Paradoxie in Organisationen. 
Die Dyade ‚Freiheit und Verantwortung‘ birgt in sich das Risiko der Polarisierung und einer konflikthaften Entweder-oder-Entscheidung. 
Die Lösung liegt im eingeschlossenen Dritten. Dynamische Triaden verbinden unterschiedliche Dimensionen, erweitern den Kontext, schaffen die Voraussetzung für einen Dreiklang.
Der Artikel beleuchtet die Wirkungen u.a. folgender Triaden zur Verantwortung und prüft sie auf ihre Praxisrelevanz:
– Freiheit – Normen – (Für-)Sorge
– Einsicht – Autonomie – Bindung (Strukturen) 
– Mindset – Haltung – Methoden
– Erkenntnis – Liebe – Ordnung

Machine Learning (ML) und digitale Vernetzung ermöglichen Künstliche Intelligenz (KI), bzw. autonomes Verhalten technischer Systeme. Damit wird Technik zu einem aktiven und eigendynamischen Teilsystem innerhalb soziotechnischer Systeme. Dies bleib nicht ohne Auswirkung auf das jeweilige soziale Teilsystem. Dies beispielsweise, wenn ein Team ein Schiff steuert und sich dabei mit einem zunehmend autonomen Autopiloten konfrontiert sieht. Die Eigendynamik des Autopiloten erhöht die Komplexität der Handlungsbedingungen für das Team. Als Folge davon verändern sich auch die Kooperationsbeziehungen im Team. Dasselbe gilt auch für soziotechnische Systeme mit anonymen soziale Teilsystemen. Dies ist beispielsweise in einem Börsennetzwerk gegeben, in dem viele Menschen agieren, die sich nicht kennen oder noch nicht einmal von einander wissen. Auch hier führt KI dazu, dass in der Technik Eigendynamik entsteht. 
Vor diesem Hintergrund werden im Buchbeitrag Thesen hinsichtlich Veränderungen in der Teamarbeit und zur Gestaltung anonymer soziotechnischer Systeme aufgestellt.

Viel wird geschrieben und sich gesorgt um Jugendliche, die den ganzen Tag in Bildschirme starren und wie sich dadurch ihre Interaktionen negativ verändern. Studien zeigen allerdings: Die Interaktionen von Jugendlichen haben sich durch die Digitalisierung verändert, aber nicht per se verschlechtert. Der Beitrag gibt Einblick in die Lebensrealität Jugendlicher. Es werden digitalisierte Interaktionen von Jugendlichen beschrieben und es wird aufgezeigt, welche Chancen und welche Risiken sie selber darin sehen. Zum Abschluss wird gefragt, wie diese Erfahrungswelt Jugendlicher angemessen aufgegriffen werden kann: Was lässt sich zum Beispiel für mediatisierte Arbeitsformen ableiten, wie könnten die Kompetenzen der Jugendlichen im Arbeitskontext aufgegriffen und abgebildet werden. 

Frauen und Digitalisierung stehen in einer komplexen Wechselbeziehung zu einander. Frauen arbeiten bereits digital, überwiegend als pragmatische Nutzerinnen, haben jedoch geringere digitale Kompetenz als Männer. Frauen sind seltener in MINT-Berufen und Entscheidungspositionen vertreten. Andererseits verfügen qualifizierte Frauen oft über gefragte Kompetenzen für die Arbeitswelt 4.0 wie Empathie, Kooperations- und Teamfähigkeit, Beziehungsorientierung und haben Potenzial, erfolgreiche Führungskräfte der Zukunft zu werden, mehr Agilität zu ermöglichen und als Coachs ihrer Teams zu agieren. Wegen bestehender Geschlechterrollen-Stereotypen sind Frauen oft Leidtragende in der gesellschaftlichen Kooperation, als Mütter und Hausfrauen parallel zum Beruf. Auch neue Technologien wie lernende Algorithmen und KI, die aus bestehenden Daten lernen, extrapolieren diese Ungleichheiten in die Zukunft. Damit Frauen ihre Potenziale für digitales Zeitalter entfalten und mehr Einfluss bekommen, brauchen Frauen eine höhere digitale Kompetenz und mehr Selbstvertrauen; Personalverantwortliche und Entscheidungsträger sollen alte Vorurteile und Geschlechterrollen überwinden

Wie stellt sich das Empfinden von Macht und Ohnmacht in Zeiten der Digitalisierung dar, und wie insbesondere für Frauen, die – das sei als erster Befund vorausgeschickt – in Zeiten der Digitalisierung, Virtualisierung und vor allem in Zeiten der Verschmelzung von Wohn- und Arbeitsraum besonders von der Entgrenzung von Arbeit und Privatleben betroffen sind. Dieser Frage wollen Prof. Dr. Julia Hansch und Claudia Salowski in ihrem Beitrag Macht und Ohnmacht in Zeiten digitalisierter Kooperation nachgehen. Anhand zweier zentraler Modelle, der Transaktionskostentheorie nach WILLIAMSON sowie dem Konzept der Neuen Autorität nach VON SCHLIPPE/OMER, gehen die Autorinnen der Frage nach, wie zwei unterschiedliche Probandengruppen, Studentinnen im Abschlussjahr sowie weibliche Führungskräfte, im Zuge der Covid-19-Pandemie Macht und Ohnmacht in der Kooperation erlebt haben – die einen im Zuge ihrer Übergangsbemühungen vom Studienabschluss in den nächsten Karriereschritt, die anderen im Rahmen ihrer Führungsarbeit, die von heute auf morgen fast ausschließlich digitalisiert erfolgen musste. 

Agilität scheint das Allheilmittel zu sein, geht es um die Unternehmensorganisation der Zukunft. Gleichzeitig ermöglichen die Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien neue Formen der Zusammenarbeit und eine zeitliche und örtliche Entgrenzung der Arbeit. Künstliche Intelligenz ergänzt und ersetzt zunehmend menschliche Entscheidungen, Algorithmen entwickeln ein Eigenleben.

Steht am Ende ein digitaler Taylorismus? Urteilt der Computer über den Menschen? Wird kontinuierliche Beschäftigung durch Arbeit auf Abruf verdrängt? Zwar steigen Freiheit und Selbstbestimmung des Einzelnen. Mangelnde soziale Absicherung führt jedoch schnell zum Zwang der Selbstausbeutung, um wirtschaftlich überleben zu können. Gleichzeitig nimmt die Arbeitsverdichtung zu – stressbedingte Erkrankungen sind die Folge. Es sind die Implikationen schlechter Führung und mangelnder Wertschätzung, die Auswirkungen regelmäßiger Überstunden und unvorhersehbarer Arbeitszeiten sowie fehlender Work-Life-Balance, die der neuen Arbeitswelt eine toxische Dimension geben. Kickertisch und kostenloser Kaffee sind nicht die Lösung, wenn der Mensch Mittel bleibt und nicht Mittelpunkt wird.

Der Beitrag untersucht, ob verlässliche Kooperationsformen in Unternehmensorganisationen auch mit Künstlicher Intelligenz (KI) als zusätzlichem Interaktionspartner gestaltet werden können. Der Beitrag konzentriert dabei sich auf den heutigen und den in der unmittelbaren Zukunft absehbaren Entwicklungsstand von KI-Anwendungen.
Heute wird KI häufig noch nicht als verlässlicher Kooperationspartner angesehen. Wie die KI zu ihren Ergebnissen gelangt, ist meist eine Black Box. Bei Entwicklung, Training und Anwendung von KI-Lösungen treten gleich mehrere Principal-Agent-Probleme auf. Aber KI bietet auch große Chancen als zusätzlicher Akteur in der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Zur Erschließung dieser Chancen sind Maßnahmen notwendig, um die Akzeptanz von KI zu fördern. Dazu werden drei Perspektiven in dem Beitrag diskutiert: IT-technologische Forschung zur Verbesserung der Transparenz von KI, Ethik-Leitlinien für Entwicklung und Betrieb von KI-Lösungen sowie Akzeptanzförderung durch innovative Implementierungsprozesse. Es wird gezeigt, wie mit diesen Perspektiven ein synergetisches Lernen zwischen Menschen und Maschine möglich wird.

Was hat ein Unternehmen davon, wenn Mitarbeitende in ihr persönliches Wachstum investieren, mit frei gewählten Entwicklungszielen? Unsere Fallstudie zeigt: Enorm viel! Die pragmatic solutions gmbh ist eine agile Beratungsfirma, die auf Prinzipien der Selbstorganisation setzt – mit der effektvollen Umsetzung dieser Prinzipien aber Schwierigkeiten hatte. Soweit eine Geschichte wie viele andere auch.
Im Entwicklungsprogramm “Change Pod” arbeiteten die Mitarbeiter sechs Monate lang an einem sehr persönlichen Entwicklungsziel (z.B. “Ich vertrete meine Interessen klarer und stehe gelassener für sie ein”). Das geschah nicht “heimlich”, in einem Coaching, sondern offen. Am Ende des Programms berichten alle Teilnehmer positive Effekte – nicht nur für sich selbst sondern auch für das Unternehmen. Die Zusammenarbeit ist konstruktiver und vertrauensvoller. Unterschiedliche Meinungen und Kontroversen werden ausgetragen und sorgen für wirkungsvolle Kooperation.
Im Beitrag präsentieren wir unsere Fallstudie und setzen uns mit dem Paradox auseinander, wie persönliches Lernen zu verbesserter Kooperation auf der kollektiven Ebene führt. Individuelle Entwicklung als Schlüssel für Systemveränderung?

Erfordert das neue digitale Zeitalter neue Führungskompetenzen? Oder was ist das Geheimnis einer erfolgreichen Führung in der VUCA-Welt? Im Beitrag wird erläutert, dass die Basis von Führungserfolg ist, Resonanz zu erzeugen. Und dies unabhängig davon, ob „vor Ort“ oder digital geführt wird. Resonanz kann ich als Führungspersönlichkeit am besten erzeugen, wenn ich mich und den anderen achtsam in der ganzen Person wahrnehme und schätze und auch mein Verhalten darauf ausrichte. Dies ist nicht erlernbar in kurzen Führungstrainings, sondern setzt vielmehr eine achtsam-reflektierte Haltung voraus, die ein tiefes Auseinandersetzen mit der eigenen Persönlichkeit, d.h. mit der eigenen Biographie und den eigenen Grundeinstellungen, Wertesysteme, Antreibern, Strokes etc. erfordert. Dabei muss ich auch klar beantworten, mit welchen eigenen mentalen Landkarten ich (weiter-) leben und welche ich verändern möchte. Auf Basis einer solchen Haltung ist es dann ein Leichtes, die auch für die digitale VUCA-Welt weiterhin maßgeblichen Kompetenzen wie Kooperationskompetenz und menschlich-situative Kompetenz bzw. auch „neue“ digitale Kompetenzen wie Digital Fluency weiter zu entwickeln bzw. aufzubauen.

Der Beitrag diskutiert, inwiefern die Entwicklung zu Homeoffice/virtueller Zusammenarbeit, Projektorientierung und zur externen Vergabe von Arbeitsaufgaben an Freelancer oder Gigworker die Zusammenarbeit und Koordination in Unternehmen verändert. Der Beitrag stellt diese Entwicklung nicht nur dar, sondern diskutiert kritisch die möglichen Konsequenzen für Kooperation und Zusammenarbeit mit Blick auf Vertrauen (als spezifische Investition in Beziehungen), die zunehmende Transaktionalisierung von Beziehungen und den potentiellen Verlust einer gemeinsame Identität und organisationalen Zugehörigkeit (Org. Identity).

Das Kapitel beginnt mit einem Rückblick auf das Ideal des Internets als basisdemokratische Technologie sowie einer Betrachtung der realen Situation wie Menschen in Zeiten der Digitalisierung kommunizieren. Bei dieser Gegenüberstellung kommt man am Phänomen der toxischen Online-Kommunikation nicht vorbei: verletzende, aufstachelnde, dysfunktionale und/oder destruktive Kommunikation in Text, Bild oder Video über das Internet. Im Kapitel folgt ein Überblick über die öffentliche Wahrnehmung toxischer Online-Kommunikation. Es werden Varianten toxischer Online-Kommunikation vorgestellt und deren Auswirkungen auf die toxisch Kommunizierenden sowie die Betroffenen dieser Verhaltensweisen aufgezeigt. Die Auslöser dieses Verhaltens in bestimmten Nutzergruppen werden analysiert. Darauf aufbauend werden Erklärungs- und Lösungsansätze aus der Sozial-, Medien- und Persönlichkeitspsychologie diskutiert. Wichtige Ansätze sind u.a. Channel Richness, dunkle Persönlichkeitsfacetten und Selbstregulation. Abschließend wird ein Fazit mit einer Zusammenfassung von Maßnahmen sowie ein Ausblick auf mögliche wissenschaftliche und politische Stoßrichtungen und Lösungen gegeben.

 Webinare, virtuelle Trainings und Online-Kurse sind mittlerweile zur Normalität geworden – Angebote unterschiedlicher Bildungsträger reichen von A wie Angelscheinkurs bis Z wie Zeitmanagement-Seminar. Schulen, Hochschulen und andere (Weiter)Bildungsanbieter mussten sich in der Corona-Pandemie schneller als je gedacht auf das digitale Format umstellen. Die neu gewonnene Freiheit eines (zumindest theoretisch möglichen) ort- und zeitflexiblen Lehrens- und Lernens im virtuellen Raum brachte für viele Lehrende und Lernende neue Erfahrungen und auch neue Fragen mit sich: Wie gehe ich mit der gefühlt zugenommenen Anonymität und Distanz um? Ist es ein länderübergreifendes Phänomen, dass sich die Teilnehmer*innen bei einer virtuellen Veranstaltung lieber mit “schwarzen Kästchen”, als mit einem Kamerabild präsentieren? Was macht dieses Phänomen mit mir und was kann ich damit machen? Wie reagiere ich, wenn die digitalen Tools als Instrument für illegale und/oder nicht akzeptable Äußerungen missbraucht werden? Wie mache ich meine Position deutlich und wirksam oder umgekehrt: Wie bleibe ich möglichst unbemerkt? Setze ich Sprache (nur) als Kommunikationsmittel oder als Machtinstrument ein?

Im Workshop werden die auf der Basis einer Deutsch-Russischen Studie zum (un)ethischen Verhalten und Mikropolitik in virtuellen Bildungsräumen erarbeiteten (Überlebens-)Strategien und Taktiken präsentiert und zur Diskussion gestellt. Die Workshopteilnehmer*innen sind eingeladen ihre Erfahrungen in digitalen (Bildungs)Landschaften zu reflektieren, die für den individuellen Kontext passenden Handlungsoptionen abzuleiten und somit neue Impulse für effektiveres Lehren- und Lernen im digitalen Raum zu setzen.

Gigwork steht für die Speerspitze der Digitalisierung der Arbeitswelt. Die Vermittlung von Mini-Jobs auf Onlineplattformen führt zu stark flexibilisierten Arbeitsformen, die auf ein wachsendes Bedürfnis von Arbeitgebern und Arbeitnehmenden gleichermassen treffen. In unserem Beitrag beschreiben wir Motive und Bedürfnisse der Gigworker auf Basis einer explorativen, qualitativen Studie über Gigworker in der Schweiz. Die Ergebnisse zeigen, dass Gigwork von Menschen in unterschiedlichen Lebensphasen gewählt wird. Gigwork dient einerseits als Lösung in Zeiten beruflicher und privater Veränderungen und andererseits zumindest mittelfristig als stabilere Arbeitsform. Zentrale Motive sind  berufliche Neuorientierung und Weiterentwicklung, Interesse an abwechselnden Berufsfeldern und Tätigkeiten sowie das Finden fester Arbeitsstellen bei Einsatzbetrieben. Im Sinne eines auf die Bedürfnisse der Beschäftigten fokussierten digitalen Wandels, haben wir Gigworker-Personas entwickelt, welche es ermöglichen, das Angebot der Plattformarbeit zielgruppenspezifischer auszurichten. Wir zeigen auf, wie durch den verwendeten Ansatz die Gigworker bei diesen Weiterentwicklungen miteinbezogen werden können.

Der Beitrag widmet sich zunächst der Definition und den Merkmalen sozialer Roboter und stellt Beispiele aus verschiedenen Bereichen vor. Soziale Roboter sind sensomotorische Maschinen, die für den Umgang mit Menschen oder Tieren geschaffen wurden. Beispiele sind Therapieroboter wie Paro und QTrobot, Pflegeroboter wie Care-O-Bot, Lio und P-Care sowie Sexroboter wie Harmony. Soziale Roboter gewinnen Menschen und Tiere mit wohlvertrauten Verhaltensweisen für sich. Aus technischer und funktionaler Sicht sind simulierte Emotionen und simulierte Empathie zur Erreichung des Nutzens für Menschen wichtig, ebenso aus psychologischer, wenn Beziehungen initiiert und etabliert werden sollen. Aus philosophischer und speziell ethischer Sicht stellen sich freilich auch Fragen zu Täuschung und Betrug sowie zur informationellen Autonomie. Genau diesen geht der Beitrag, ausgehend von den Merkmalen und Beispielen sozialer Roboter, dann nach. Er arbeitet heraus, wie soziale Roboter einerseits verlässliche Partner sind, andererseits das Gegenteil, da ihnen echte Emotionen und echte Empathie fehlen, sie nur ein simuliertes Gegenüber darstellen und sie dazu prädestiniert sind, uns unsere Geheimnisse zu entreißen.

Kooperation wird üblicherweise mit gemeinsamen Zielen in Verbindung gebracht. Problematisch dabei ist, dass in Organisationen verschiedene Akteure (Stakeholder) regelmäßig unterschiedliche Ziele verfolgen. Wie kann unter diesen Umständen Kooperation angestoßen werden, ohne diese zu formal zu erzwingen oder auf bereits aufgebautes Vertrauen zurückgreifen zu können?

Anstatt unterschiedliche Ziele zu integrieren, bietet Konsensfiktion eine vielversprechende Antwort darauf, wie Kooperation ohne Zielekonsens gedacht werden kann. Dieser Beitrag geht darauf ein, wie durch Mehrdeutigkeit Konsensfiktion hergestellt werden kann. Dazu werden Erkenntnisse der Management- und Organisationsforschung herangezogen sowie operative Illustrationen zu Mitteln und Anwendungen herausgearbeitet. Damit sollen Manager und Berater, z. B. im Change Management, zusätzliche Zugänge zur Gestaltung von Kooperation aufgezeigt werden.

Teams und Projektgruppen in Unternehmen setzen verstärkt internetbasierte Werkzeuge und Plattformen für ihre Kommunikation, Koordination und Kollaboration ein. Diese Werkzeuge sollen es ermöglichen, Mitarbeiter*innen im Unternehmen über Standorte hinweg zu vernetzen, Informationen und Wissen auszutauschen und Projekte zu vereinbaren und durchzuführen. Ob diese Ziele erreicht werden, hängt auch davon ab, ob und wie sich verlässliche Kooperationsstrukturen und –prozesse entwickeln. In diesem Beitrag diskutieren wir vor dem Hintergrund dreier Unternehmensfallstudien, welche person-, team- und organisationsbezogenen Faktoren verlässliche Kooperation begünstigen und wie diese gestaltet werden können.
So lassen sich beispielweise Veränderungen in den Aufgaben von Führungskräften sowie die Entstehung neuer Aufgaben und Rollen zeigen, welche für die Unterstützung von Teamarbeit (z.B. Scrum-Master, Project-Management-Office) oder für die Sicherung der Qualität des Lernens und des Wissensmanagements (Collaboration, Learning oder das Wiki-System) verantwortlich sind. Auch gibt es Tendenzen, dass Teams zunehmend selbst einen Teil bisheriger Führungsaufgaben übernehmen.

Die Bewältigung von Herausforderungen im Hinblick auf eine digitale Arbeitswelt erfordert Inter-disziplinarität und kollaboratives Problemlösen in engagierten Teams – sowie Menschen, die nicht wie Maschinen denken, sondern digitale Werkzeuge kompetent und kreativ nutzen können. Diese Fähigkeiten fallen allerdings nicht vom Himmel, sie müssen gelernt werden. Hochschulen leisten einen bedeutenden Beitrag hierzu, indem sie Studierende in Lehr- und Lernsituationen gezielt dabei unterstützen, Gruppenprozesse möglichst effektiv und effizient zu gestalten. Dabei ist die Qualität des Engagements der Gruppe auf unterschiedlichen Ebenen (z.B. auf der sozial-, verhaltens- oder der kognitiven Ebene) von zentraler Bedeutung für erfolgreiche Kooperation. Dieser Beitrag setzt sich mit dem Stand der Forschung zur «Quality of Collaborative Group Engagement» (QCGE) auseinander und reflektiert anhand organisations-, sozial- und pädagogisch-psychologischer Konzepte, wie Qualität in Gruppenprozessen beim digitalen Lernen entsteht und gemessen werden kann. Dies, um gute Voraussetzungen für eine verlässliche Kooperation in einer digitalen Welt zu schaffen.

Der nationale Lockdown unter Covid-19 im ersten Halbjahr 2020 hat die digitalen Entwicklungen auch im Sozialbereich gefordert und gefördert. Die Sicherung der Kommunikation im Team, die Aufrechterhaltung des Kontakts und der Erreichbarkeit zur Klientel, die Ermöglichung von Home Office für alle Hierarchie-Ebenen waren mitunter Herausforderungen, welche einer raschen Lösung bedurften. Unsere zweiteilige Studie untersucht die erfolgten digitalen Entwicklungen, deren Auswirkungen auf die Kooperationsmechanismen in Organisation sowie deren Nachhaltigkeit. Im Sommer 2020 wurden 832 Organisationen im Sozialbereich zu ihrer digitalen Entwicklung unter COVID-19 schriftlich befragt. Es zeigt sich, dass Veränderungen der Zusammenarbeit in Teams und mit Klient*innen stattgefunden haben, diese werden allerdings teilweise als regressiv beurteilt. Auch wird aus der Befragung deutlich, dass in stationären Settings grundlegend andere Voraussetzungen für die digitale Zusammenarbeit bestehen als bei ambulanten Angeboten. Im Sommer 2021 soll eine zweite Befragung der Organisationen Klarheit über die Nachhaltigkeit der erfolgten Entwicklungen bringen.