Programm Donnerstag

Donnerstag, 25.1.2024

09.15 – 10.00Ankommen / Begrüssungskaffee
10.00 – 11.20Begrüssung und Impuls
Prof. Dr. Olaf Geramanis

Keynote l: Zur Kultur der kaschierten Dominanz
Prof. Dr. Roland Reichenbach
11.20 – 11.30Kurze Pause
11.30 – 12.30Keynote ll: Agilität. Macht. Containment.
Prof. Dr. Heidi Möller
12.30 – 14.00Mittag
14.00 – 15.30Session 1 (Wahl aus Panels und Workshops)
15.30 – 16.00Kaffeepause
16.00 – 17.30Session 2 (Wahl aus Panels und Workshops)
17.30 – 17.50Kurze Pause
17.50 – 18.40Keynote lll: Angsthasen, Rebellen, Pioniere – Reaktionen auf Bedrohungen
PD Dr. Markus Fäh
18.40 – 19.00Ortswechsel
19.00 – 21.00Netzwerkabend und Kultur

Keynotes

Prof. Dr. Olaf Geramanis


Prof. Dr. Olaf Geramanis, leidenschaftlicher Gruppendynamiker. Dozent FHNW, Diplompädagoge (univ.), Coach, Supervisor und Organisationsberater (BSO), ausbildungsberechtigter Trainer für Gruppendynamik (DGGO). Jahrgang 1967, bis 2000 Offizier der Bundeswehr, ab 1999 wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik der Universität der Bundeswehr München. Seit 2004 Dozent für angewandte Gruppendynamik und personenorientierte Beratung an der Hochschule für Soziale FHNW in Basel. In der Weiterbildung und Dienstleistung in den Bereichen Beratung, Coaching, Change und Teamentwicklung unterwegs. Studienleiter des MAS Change und Organisationsdynamik.

Kontakt:
olaf.geramanis@fhnw.ch

Webseite:

www.organisationsdynamik

Prof. Dr. Roland Reichenbach

Zusammenfassung:
Asymmetrische Verhältnisse sind immer auch wechselseitige Abhängigkeitsverhältnisse; Autoritätsverhältnisse sind häufig Anerkennungsverhältnisse. Eltern sind abhängig von der Folgsamkeit ihrer Kinder, Lehrpersonen von jener ihrer Schülerinnen und Schüler und Vorgesetzte von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Führungskompetenzen sind nur in dem Grad wirksam, in dem die Mitarbeiter/innen bereit und fähig sind, sich führen zu lassen. Das Ideal der Gleichheit und damit die Erwartung symmetrischer Kommunikationsverhältnisse sind moderne Errungenschaften, welche auch sozial ungleiche Interaktionspartner/innen unter Druck setzen, die Asymmetrie zu kaschieren. Mit der damit verbundenen strukturellen «Unaufrichtigkeit» der Kommunikationsverhältnisse um-zugehen, fällt nicht allen leicht. Dieser Umgang erfordert passende Masken, mehr oder weniger raffinierte Ausdrucksweisen, die Bereitschaft, den Gefühlsausdruck zu modellieren, d.h. ein situations-sensibles Selbstpräsentationsmanagement.

Zur Person:

Roland Reichenbach ist Professor für Allgemeine Erziehungswissenschaft an der Universität Zürich. Seine Interessenschwerpunkte sind Bildungsphilosophie, Politische Bildung, Pädagogische Ethik und Einigungs- bzw. Verhandlungsprozesse.

Kontakt:

roland.reichenbach@ife.uzh.ch

Homepage:

https://www.ife.uzh.ch/de/research/reichenbach/mitarbeitende2/reichenbachroland.html

Prof. Dr. Heidi Möller

Zusammenfassung:
Agilität gilt als modernes Organisationsprinzip. Im Kern hat es den Anspruch, Unternehmen in komplexen und sich schnell ändernden Märkten adaptiv zu steuern, so dass  sie sich auch in der BANI-Welt (zu Deutsch: brüchig, ängstlich, nicht linear, unverständlich) erfolgreich entwickeln können (Oestereich, Schröder, 2019). Ängste, Spannungen und negative Emotionen, die aus dieser brüchigen, nicht linearen und schwer verständlichen Umwelt entstehen, müssen in den Organisationen bearbeitet und bewältigt werden. Aus psychodynamischer Perspektive spielt dafür die Etablierung von personalem und strukturellem Containment in Organisationen eine zentrale Rolle. Im Anschluss an die Beschreibung des Konzepts ordnen wir es in den Machtdiskurs ein. Wir zeigen zum Schluss auf, wie Führungskräfte durch Selbstreflexion Ambiguitätstoleranz und Containment erlernen können, um in der BANI-Welt erfolgreich arbeiten zu können.

Zur Person:
Heidi Möller, Prof. Dr. phil., Dipl.-Psych., Professorin für Theorie und Methodik der Beratung, Universität Kassel. Psychoanalytikerin, Supervisorin (DGSv) und Lehrsupervisorin, Organisationsberaterin und Coach. Wissenschaftliche Leiterin des postgradualen Masterstudiengangs Coaching, Organisationsberatung, Supervision (COS), UNIKIMS.

Kontakt:
E-Mail: heidi.moeller@uni-kassel.de

PD Dr. Markus Fäh

Zusammenfassung:
Äussere Bedrohungen wie das Corona-Virus und der Krieg in Europa aktivieren innerpsychische Dynamiken und Prozesse. Was sind die Auswirkungen auf das seelische Funktionieren des einzelnen Menschen und die sozialen Beziehungen, im Privaten, wie in Gruppen oder Organisationen? Der Autor untersucht, wie die z.T. noch nie dagewesenen externen Einflüsse mit unserer psychischen Struktur und den in ihr ablaufenden Prozessen interferieren. Zum einen geht es um den Umgang mit potenzieller Reizüberflutung und Überwältigung, zum anderen um die innere Dynamik von rebellischen Triebwünschen, aggressivem Gewissen und überfordertem steuernden Ich. Hinzu kommt die Aktivierung spezifischer in der Entwicklung angelegter unbewusster Wunsch- und Angstfantasien. Es werden sowohl die Auswirkungen der heutigen Situation auf das seelische Gleichgewicht des Einzelnen und die (Macht-)Beziehungen in Gruppen und Organisationen als auch die möglichen Gefahren und Entwicklungschancen diskutiert.

Zur Person:
Markus Fäh, *1958. Psychoanalytiker IPA, Ausbildungsanalytiker der Schweizerischen Gesellschaft für Psychoanalyse. Lehranalytiker an verschiedenen psychoanalytischen Ausbildungsinstituten. Lehrbeauftragter der Sigmund-Freud-Privatuniversitäten Wien und Berlin. Zahlreiche Veröffentlichungen. Anschrift: Theaterstrasse 4, 8001 Zürich.

Kontakt:
info@markusfaeh.com

Website: 
www.markusfaeh.com

Session 1

Panels

Zusammenfassung:
Angesichts des beschleunigten technologischen Fortschritts bei Künstlicher Intelligenz (KI) verändern sich die Mensch-Algorithmus-Austauschbeziehungen grundlegend. KI-Anwendungen, die autonom einen Output generieren, haben in jüngster Zeit einen Umbruch in der Diskussion der Mensch-Maschine-Interaktion ausgelöst. Machtverschiebungen vom Menschen hin zu KI-Anwendungen, bisher häufig tabuisiert, werden nun intensiv diskutiert. Der Beitrag zeichnet diese Machtverschiebungen anhand von Beispielen nach. Daraus werden Anforderungen für digitale Transformationen formuliert. Auf der Grundlage eines systemtheoretischen Zugangs wird ein Transformationskonzept zur Diskussion gestellt, wie im Business das Potenzial generativer KI genutzt werden kann. Die Potenziale der KI bergen zunehmende Risiken, die in den Transformationsprozessen mit bearbeitet werden müssen.

Zur Person:
Prof. Dr. Ulrich Lenz, Programmleiter für Digital Transformation Management und Dozent für Agile Organisationsentwicklung, Digitalisierung, Change Management und Business Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in München/Ismaning. In der Weiterbildung und als Unternehmensberater tätig in den Themen von Digitalisierung, Entwicklung von High Performance Teams, Organisationsdesign sowie im Executive- und Business Coaching. Langjährige internationale Führungserfahrungen in globalen Digitalisierungsprojekten sowie in der strategischen und operativen Organisationsentwicklung, Unternehmensrestrukturierung und Executive Development.

Kontakt:
https://www.fham.de/ | https://lenz-advisoryservices.com/

Zusammenfassung:
Autorität ist nicht gleichzusetzen mit Macht, obgleich Autorität eine Form von ihr ist. Sowohl Macht als auch Autorität sind das Gegenteil von Gewalt und Zwang. Durch einen aktiv gestalteten Evolutionsprozess des Bewusstseins zu Autorität lassen sich auch scheinbar feststehende Machtasymmetrien in Bewegung bringen. Dieser zunächst in einem Individuum beginnende Transformationsprozess entfaltet sich durch Interaktion in sozialen Systemen.

Jede Transformation ist mit Konflikten verbunden. Deren Energie können Menschen in Organisationen mit einer transformativen Haltung zu Autorität nutzen; sie können Gleichwertigkeit und Co-Führung in Führungsbeziehungen entstehen lassen, ohne Führung aufzugeben.

Diese sich in Organisationen mit der Zeit daher ausbildenden Kompetenzen können Menschen nutzen, um auch als Bürger:innen den gegenwärtigen politischen und ökonomischen (Dis-)Kurs zu verändern.

Zur Person:
Frank H. Baumann-Habersack, M.A. Mediation und Konfliktmanagement, betreibt als unabhängiger Wissenschaftler an der Universität Bremen empirische Grundlagenforschung zu Autorität und Konflikten im Kontext Führung. Daneben ist er als Mediator und Berater für Organisationen aller Art bei Führungsfragen sowie als Publizist tätig.

Kontakt:
frank@baumann-habersack.de I https://baumann-habersack.de/

Zusammenfassung:
Der Beitrag beschäftigt sich mit verschiedenen Phänomenen der Macht im Aufbau und der Entwicklung von Organisation. Anhand des erfahrungsbasierten Lernformats des Organisationstrainings (auch Organisationslaboratorium oder OLab) in der Tradition der „Klagenfurter Schule der Gruppen- und Organisationsdynamik“ werden ausgewählte Phänomene beschrieben, bei denen sich die Machtfrage während der Bildung von Organisation unausweichlich stellt. Sofern nicht ‚von außen‘ vorgegeben und gesetzt (wie das etwa bei Planspielen der Fall ist), sondern ‚von unten‘ bzw. selbstgesteuert entwickelt, trifft dies insbesondere auf drei Phänomenbereiche zu: (1) die Macht und Ohnmacht der amorphen Menge, (2) die Innen- und Außenpolitik von Gruppen sowie (3) die notwendige Hierarchisierung zur Übernahme von Gesamtverantwortung. Diese sind auch in ihrem Ablauf als typische Phasenabfolge heuristisch zu verstehen, wenn es um die Herstellung von Entscheidungsfähigkeit größerer, zunächst unstrukturierter sozialer Gebilde geht.

Zu den Personen:

Matthias Csar MA; Studium der Soziologie an der Universität Wien, Senior Lecturer an der FH Salzburg, selbständiger Trainer und Berater mit Schwerpunkt Führung, Gruppen- & Organisationsdynamik, Mitglied der ÖGGO (Österreichische Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung).

Kontakt:
www.matthiascsar.com         

Ulrich Krainz, Mag. Dr.; Studium der Psychologie und Bildungswissenschaft an der Universität Wien und der Macquarie University in Sydney, Australien. Hochschulprofessor für Bildungsmanagement mit Schwerpunkt Schule und Schulberatung an der Pädagogischen Hochschule Oberösterreich in Linz; Mitglied der ÖGGO (Österreichische Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung).

Kontakt:
www.ulrichkrainz.at

Zusammenfassung:
Die Hypothese dieses Artikels lautet, dass es im Zeichen neuer organisationaler Arbeitsformen zu einer beachtenswerten Verschiebung im Führungsverhalten und damit in der Verwendung von Macht kommt: Dabei gewinnt vor allem die Orientierung an Person und Gruppe massiv an Bedeutung. Auf eine Kurzformel gebracht bedeutet dies: Erfolgreiche Führung muss neben der Organisationsdynamik eine Expertise für die Gruppendynamik entwickeln. Allerdings stehen der Organisation für diese Aufgabe bislang fast keine adäquaten „organisationalen“ Reaktionsmöglichkeiten zur Verfügung.

Um die Unterschiedlichkeit und Unvereinbarkeit der jeweiligen Handlungslogik von Organisation und Gruppe aufzuzeigen, wird die wiederaufgenommene systemtheoretische Diskussion dargestellt, in der die Gruppe – ebenso wie Interaktion, Organisation und Gesellschaft – als ein eigener Systemtyp gilt. Diese Unterscheidung ist bedeutsam, weil es dadurch möglich wird, zwei grundlegend unterschiedliche Macht- und Führungskonzepte zu erfassen und bewerten: (1) Das Führen von Rolleninhabern durch Rolleninhaber ist ein konstitutives Merkmal von Organisationen und es erzeugt Organisationsdynamik. (2) Das Führen von Personen durch Personen ist ein Merkmal von Gruppen und damit Teil der Gruppendynamik. Die zentrale Frage lautet: Wodurch lässt sich „nicht-organisationale Führung“ innerhalb von Organisationen legitimieren?

Zur Person:
Prof. Dr. Olaf Geramanis, leidenschaftlicher Gruppendynamiker. Dozent FHNW, Diplompädagoge (univ.), Coach, Supervisor und Organisationsberater (BSO), ausbildungsberechtigter Trainer für Gruppendynamik (DGGO). Jahrgang 1967, bis 2000 Offizier der Bundeswehr, ab 1999 wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik der Universität der Bundeswehr München. Seit 2004 Dozent für angewandte Gruppendynamik und personenorientierte Beratung an der Hochschule für Soziale FHNW in Basel. In der Weiterbildung und Dienstleistung in den Bereichen Beratung, Coaching, Change und Teamentwicklung unterwegs. Studienleiter des MAS Change und Organisationsdynamik.

Kontakt:
olaf.geramanis@fhnw.ch

Webseite:

www.organisationsdynamik.ch

Zusammenfassung:
Im Mainstream der Führungsentwicklung werden Machtaspekte selten explizit adressiert, sondern zumeist ausgeblendet. Häufig geschieht dies, indem komplexe soziale Prozesse als rein psychologische verstanden werden. Eine andere Variante besteht in der Behandlung von Macht als vermeintlich neutrale Ressource im Dienst von unproblematischen Zwecken, also in der Verwendung eines von negativen Aspekten bereinigten Machtbegriffs. Als Konsequenz bleiben zentrale Einflussfaktoren auf Führungsbeziehungen und Führungserfolg sowie ethische Fragestellungen unterbelichtet und die Entwicklung von relevanten Machtkompetenzen wird nicht gefördert. Dieser Beitrag untersucht diese «blinden Flecken» der Führungsentwicklung im Zusammenhang mit gängigen Führungskonzepten, dominanten Diskursen und verbreiteten Herangehensweisen in diesem Feld und beleuchtet, inwiefern diese einem aufgeklärten und differenzierten Zugang zu Machtaspekten der Führung entgegenstehen. Zudem betrachtet werden die Machtdynamiken, die sich zwischen verschiedenen Stakeholdern innerhalb und um Führungsentwicklungsmassnahmen herum konstellieren. Der Beitrag schliesst mit einem Streifzug durch die wissenschaftliche Literatur zu alternativen Führungsentwicklungsansätzen, die sich als kritisches Korrektiv zum Mainstream verstehen. Dabei zeigt sich, dass auch progressive und emanzipatorische Ansätze beim Thema Macht mit Paradoxien und Dilemmata zu tun bekommen, worin sich die Komplexität und Widersprüchlichkeit des Phänomens eindrücklich spiegelt.

Zur Person:
Andrea Kleinhuber leitet die Führungsentwicklung am Universitätsspital Basel und ist nebenbei selbstständig tätig in den Bereichen Training, Prozessbegleitung und Coaching. Sie hat einen M.A. in Kulturanthropologie an der McMaster University in Kanada absolviert sowie postgraduale Abschlüsse in Kulturmanagement, Personal- und Organisationsentwicklung und Change Management.

Kontakt:
andrea.kleinhuber@usb.ch

Zusammenfassung:
Die demografische Entwicklung führt zu einer Verschiebung auf dem Arbeitsmarkt. Doppelt so viele Arbeitskräfte gehen in Rente wie junge Mitarbeitende auf den Arbeitsmarkt kommen. Junge Berufseinsteigende haben Auswahlmöglichkeiten wie nie zuvor und bringen andere Erwartungen an die Arbeitgebenden mit. Es lohnt sich deshalb, einen Blick auf die aktuell jüngste Generation auf dem Arbeitsmarkt und deren Wertvorstellungen und Arbeitsmotive zu werfen, denn dieses Zusammenspiel von demografischen und gesellschaftlichen Entwicklungen führt zu einer Machtverschiebung in den Organisationen. Führungskräfte geraten unter Druck trotz Fachkräftemangel genügend qualifiziertes Personal zu gewinnen und zu halten. Die zentrale Frage lautet: Wie können Organisationen diese Erwartungen der Generation Z nutzen für die eigene Weiterentwicklung? Im Beitrag werden anhand einer Forschungsarbeit im Sozialbereich im ersten Teil die Erwartungen und Arbeitsmotive der aktuell jüngsten Generation von Sozialarbeitenden aufgezeigt und diskutiert. Anschliessend liegt der Fokus auf der Arbeitgeberattraktivität. Was unternehmen Führungsverantwortliche konkret, um junge Fachkräfte zu rekrutieren und längerfristig zu halten? Der Beitrag schliesst mit einem Fazit und Handlungsimpulsen für die Praxis.

Zur Person:
Melanie Germann

Seit 2021 Dozentin und Projektleiterin an der Hochschule für Soziale Arbeit Fachhochschule Nordwestschweiz. In der Weiterbildung und Lehre zu den Themen Führung, Organisationsentwicklung, Agilität und Teammanagement tätig. Langjährige Führungserfahrung in unterschiedlichen Bereichen. 2013 – 2021 Leitung der Führungs- und Managementstudiengänge an der Berner Fachhochschule, Departement Soziale Arbeit. Marte Meo Supervisorin. Gründerin des Netzwerkes FUTURAS* Frauen und Führung in der Sozialen Arbeit.

Kontakt:
melanie.germann@fhnw.ch

Workshops

Veränderungsprozesse stellen immer auch die Machtverhältnisse in Organisationen in Frage. Die Beteiligten verfolgen hinter den Kulissen neben dem Organisationsinteresse auch ihre eigenen Interessen, die oft quer zu den offiziellen Zielen stehen. Die daraus resultierende Doppelbödigkeit und Unübersichtlichkeit von Veränderungsprozessen ist ein wesentlicher Grund für das häufige Auseinanderklaffen zwischen inhaltlicher Logik und Praxis.
Wie kann man als Berater*in, interner Change-Verantwortliche*r oder Führungskraft diese Dynamiken ergründen, um passende Interventionen abzuleiten? Dies ist die Leitfrage unseres Workshops.

Teil 1 findet in Session 1 statt: 25. Januar 2024 / 14.00-15.30 Uhr
In einem interaktiven Experiment simulieren wir die (Macht-)Dynamiken in Change-Prozessen mit Hilfe der Methode Soziodrama. Sie als Teilnehmende übernehmen dabei – ähnlich wie in einem Planspiel – verschiedene Rollen und erleben das komplexe und oft irritierende Geschehen in Veränderungsprozesse aus verschiedenen Perspektiven.

Teil 2 findet in Session 2 statt: 25. Januar 2024 / 16.00-17.30 Uhr
Im zweiten Workshopteil werden wir die gemachten Erkenntnisse mit einem mehrdimensionalen Modell der Macht systematisieren und Erkenntnisse für Führung, internes Change-Management und Beratung ableiten.

Wichtig:
Dieser Workshop findet übergreifend in zwei aufeinander folgenden Sessions statt. Wenn Sie sich für diesen Workshop anmelden, so melden Sie sich automatisch für Teil 1 und Teil 2 an.

PD Dr. Falko von Ameln

Zur Person:
Organisationsberater, Arbeitsschwerpunkte: Change-Begleitung, Führungskräfteentwicklung, Aus- und Fortbildung von Berater*innen, Supervisor*innen und Coaches. Lehraufträge zu Organisationsberatung an verschiedenen Universitäten. Zahlreiche Publikationen zu Change, Führung und Macht, u.a. „Macht in Organisationen“ (mit Peter Heintel, Schäffer-Poeschel Verlag).

Kontakt:
info@vonameln.net

Website:
http://www.vonameln.net

Christoph Buckel

Zur Person:
Christoph Buckel arbeitet seit vielen Jahren in unterschiedlichen Funktionen als interner Organisationsberater bei der Deutschen Bahn AG, aktuell als Manager strategisches Change Management. Dort begleitet er vorwiegend komplexe, konzernübergreifende Veränderungsprozesse. Darüber hinaus ist er als Ausbilder, Autor und Redakteur im Themenfeld Psychodrama und Soziodrama aktiv, siehe u.a. „Praxishandbuch Soziodrama“ (mit Uwe Reineck und Mirja Anderl im Beltz Verlag).

Kontakt:
christoph.buckel@soziodrama-akademie.de

Website:
http://www.soziodrama-akademie.de

Die Macht digitaler Kontrolle – Fluch oder Segen für Führungskräfte?

Prof. Dr. Daniel Thiemann

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? Eine erlebnisorientierte Reflexion der Ausgestaltung von Führung und Macht in digitalen Arbeitswelten.

Durch die Zunahme flexibler Arbeitsformen entgrenzt sich Arbeit räumlich und zeitlich immer mehr. Doch wie gehen Führungskräfte und Teams damit um, wenn Mitarbeiter*innen nicht mehr im Büro sondern verteilt im Homeoffice sitzen? Ein häufig diskutiertes Spannungsfeld betrifft die Gegenüberstellung von Vertrauen und Kontrolle. So wird einerseits gefordert, verstärkt eine Vertrauenskultur zu leben und die Selbstorganisation der Mitarbeitenden zu fördern. Andererseits umtreibt viele Führungskräfte die Angst vor Kontrollverlust.
Eine vermeintliche Abhilfe für diese Unsicherheit bietet die Kontrolle der Arbeitszeit oder -menge durch digitale Technologien. Doch welche Machtausübung ist auf Basis digitaler Kontrolle möglich und wie wird sie von den Akteuren aufgenommen bzw. akzeptiert?
In diesem Workshop werden Machtbeziehungen und digitale Formen der Kontrolle in Form verschiedener Szenarien und Rollenspiele erlebt und gemeinsam reflektiert.

Was nehmen die Teilnehmenden mit?

  • Reflexion der Machtbeziehungen in ortsunabhängigen Arbeitsformen
  • Gemeinsames Erleben und Bewerten unterschiedlicher Formen von Machtausübung
  • Einschätzung des eigenen Handelns in der digitalen Zusammenarbeit

Zur Person:
Prof. Dr. Daniel Thiemann ist promovierter Dipl.-Psychologe und arbeitet an der ISM Köln als Professor und Studiengangsleiter für Psychology & Management. Seine anwendungsorientierte Forschung beschäftigt sich u.a. mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf Beschäftigte, Führungskräfte und Change-Management. Zudem berät er Unternehmen sowie Fach-& Führungskräfte bei der digitalen Transformation und der Einführung neuer Arbeitsformen.

Kontakt:
daniel.thiemann@ism.de

Website:
https://www.linkedin.com/in/prof-dr-daniel-thiemann/

Reflektiert mit Macht umzugehen ist wichtig, um zukunftsfähiger Führung umzusetzen. Anhand eines zweidimensionalen Bezugsrahmens spüren wir daher dem Phänomen «Macht» nach.

Der Umgang mit Macht reicht von leugnen über mystifizieren bis zu ablehnen. Allerdings: Wer führen will, kommt um machtbewusstes Handeln nicht herum. Und das geht nicht ohne einen Spürsinn für Macht.
Im Fokus des Workshops steht daher Macht in Führungssituationen, sowie die Dynamiken von Macht, bedingt durch die Trends New Work, Agilität und Selbstorganisation. Ziel ist es, aufzuzeigen und zu erleben, wie man als Führungskräfte „Macht“ reflektieren und mit diesem Wissen wirksamer handeln kann. Wir führen dafür einen Bezugsrahmen ein, der auf zwei Dimensionen beruht:

  1. Wie liest das Individuum die Außenwelt (Entschlüsseln)?
  2. Was sind seine handlungsbestimmenden Strategien und wie agiert das Individuum in seinem Führungshandeln (Inszenieren)?

Darauf aufbauend werden wir im Workshop in kleinen Gruppen dem Phänomen Macht nachspüren und dabei individuelle Verhaltensstile erkunden. Dazu vergegenwärtigen die Teilnehmenden zunächst individuell eine soziale Situation und betrachten ihre eigenen Verhaltensweisen. Diese Betrachtung reflektieren und analysieren sie zu zweit und leiten hieraus Erkenntnisse und Fragestellungen ab. Im Plenum werden die Beobachtungen geteilt und generelle Erkenntnisse im Umgang mit Macht in Führungsrollen abgeleitet. Abschließend leiten sie anhand von Transferfragen konkrete Implikationen auf ihren Arbeitskontext ab. Begleitet und geleitet wird der gesamte Erkenntnisprozess durch Reflexionsfragen.

Oliver Haas

Zur Person:
Oliver Haas ist seit mehr als 20 Jahren in unterschiedlichen Führungsfunktionen und als Berater in den Bereichen Organisations- und Strategieentwicklung, Veränderungsarbeit sowie Führungskräfteentwicklung weltweit tätig. Er ist Redakteur der Zeitschrift Organisationsentwicklung (ZOE) und Autor zahlreicher Bücher und Fachartikel im Themenkreis Transformation, Change Management und Organisationslernen.

Kontakt:
Haas.oliver@web.de

Website:
https://www.oliverhaas.info

Prof. Dr. habil. Arjan Kozica

Zur Person:
Prof. Dr. habil. Arjan Kozica ist Professor für Organisation und Leadership an der ESB Business School (Reutlingen) und Vizepräsident der Hochschule Reutlingen. Schwerpunkte seiner Forschung sind die Transformationen von Arbeitswelten und Organisationen. Als Major der Reserve ist er an der Führungsakademie der Bundeswehr in der Führungskräfteentwicklung aktiv.

Kontakt:
arjan.kozica@reutlingen-university.de

Website:
https://www.esb-business-school.de/die-esb/personenverzeichnis/person/arjan-kozica

Karin Iten

Ein Verhaltenskodex schafft Qualitätsstandards rund um Macht.
Wie schafft er zugleich eine achtsame Team- und Führungskultur rund um Macht?

Macht verbirgt sich in allen organisationalen Prozessen. Nicht selten wird Macht zu eigenen Zwecken missbraucht: emotional, geistig, körperlich, sexuell. Nicht nur hierarchische Organisationen, sondern auch Holokratien sind vor Machtmissbrauch nicht gefeit. Sie agieren mit Verantwortungsdiffusion, wenn Machtmissbrauch als Risiko nicht explizit auf dem Radar ist. Alle Organisationen müssen das Risikomanagement rund um Macht als zentrale Herausforderung aktiv wahrnehmen. Ein ganz konkreter Weg dazu ist ein partizipativ entwickelter Verhaltenskodex mit Qualitätsstandards zum Umgang mit Macht.

Die komplexe Erwartungslandschaft, die divergierenden Wertemuster und die Risiken rund um Macht können darin anhand ganz konkreter Situationen des Alltags transparent gemacht und gestaltet werden. Ein offener und moderierter Dialog als Weg und Ziel des Verhaltenskodex zugleich, etabliert eine Fehler- und Feedback- statt eine Angstkultur rund um Macht. Ein Verhaltenskodex zielt neben der Besprechbarkeit von Macht auch auf ein Commitment zu gemeinsam ausgehandelten Qualitätsstandards im Umgang mit Macht. Ein Kodex versachlicht das Thema Machtmissbrauch, weil er keine Personen, sondern herausfordernde Situationen – denen alle in Machtgefällen begegnen -in den Fokus stellt. Statt Personen zu exponieren oder zu verändern, geht für alle darum, Risikosituationen lernend zu gestalten.

Im Workshop lernen die Teilnehmenden den Verhaltenskodex als Gestaltungsinstrument kennen und erhalten anhand von konkreten Praxisbeispielen Einblick in die Stolperseite und Erfolgsfaktoren bei dessen Erarbeitung und Implementierung. Danach lernen die Teilnehmenden ein Tool zur Risikoreflexion rund um Macht in ihrer eigenen Organisation kennen und tauschen sich dazu in Kleingruppen dazu aus.

Zur Person:
Karin Iten arbeitet als Präventionsbeauftragte des Bistums Chur und zugleich für Swiss Olympic und für die unabhängige Fachstelle für Sektenfragen Infosekta zur Prävention von Machtmissbrauch.
Nach Tätigkeiten in der Umweltbildung, Sucht- und Gewaltprävention war sie langjährige Geschäftsführerin der Fachstelle Limita zur Prävention sexueller Ausbeutung. Sie ist Umweltsystemwissenschafterin ETH und interessiert sich für Kulturwandel in Organisationen.

Kontakt:
karin.iten@swissolympic.ch

Was lässt Menschen führen und folgen? Wir erkunden mit dem psychodynamischen Modell der Rangdynamik, wie sich Macht im Hier und Jetzt konstituiert.

Soziale Systeme müssen Macht ausbilden, um handlungsfähig zu sein. Wie auch immer Organisationen strukturiert sind, gestalten sie damit die relevanten Umwelten, in denen entschieden wird. Am Ende handeln und entscheiden jedoch die Menschen im sozialen Kontakt. Aber was treibt uns tief in unserem Inneren an, wenn es um Macht und Entscheidungen geht? Wir betrachten die Wechselwirkungen zwischen dem psychischen und dem sozialen System – zwischen Innen und Außen.

Das psychodynamische Modell der Rangdynamik des Wiener Gruppendynamikers Raoul Schindler lässt uns hineinblicken, wie Macht in Beziehungen entsteht. Es beginnt damit, dass wir nach Sinn und Ordnung suchen – und dass es immer wieder einzelne Menschen sind, die uns Wirklichkeit überzeugend deuten. Erst durch diese Gefolgschaft entsteht Macht. Wer dieser Deutung folgt, folgt tendenziell auch im Handeln – wer nicht, neigt zu Widerstand. Damit stört er/sie die Gefolgschaft der Anderen und riskiert deren Ablehnung – oder die Anderen folgen ihm/ihr, und die Bewegungsrichtung ändert sich.

Wir stellen das Modell der Rangdynamik vor und wagen uns aktionsforscherisch ins Feld. Das heißt, wir untersuchen in unserem Workshop gemeinsam mit den Teilnehmenden, wie Zustimmung und Zwang im Hier und Jetzt der Gruppe entstehen. Im Gruppenerleben wird deutlich, wie Alpha, Gamma und Omega im Inneren sowie im sozialen Kontakt wirken.

Was nehmen die Teilnehmenden mit?

  • ein Erklärungsmodell zum Verständnis von Macht in sozialen Interaktionen
  • Einsicht in eigene Verhaltensmuster
  • Interventionsmöglichkeiten in Gruppen und Organisationen

Patrizia Tonin

Zur Person:
Patrizia Tonin ist Gruppendynamikerin (ÖAGG) und ist als Organisationsberaterin, Supervisorin, Coach und Trainerin in Österreich, Frankreich und Italien tätig. Sie ist Vorsitzende der Österreichischen Vereinigung für Supervision und Coaching (ÖVS).
Studierte Kommunikationswissenschafterin (UNI Wien) mit beruflicher Erfahrung als Redakteurin im Österreichischen Rund- funk, als Kommunikationsmanagerin und Pressesprecherin in internationalen Konzernen.

Kontakt:
office@tonincommunications.com

Website:
http://www.tonincommunications.com

Claudia Laschalt

Zur Person:
Agile Coach und Scrum Master, systemische Organisationsberaterin, Gruppendynamikerin, Supervisorin und Coach mit Fokus auf Teams.
Gelernte Wirtschaftsinformatikerin, Controllerin mit vielen Jahren in internationalen Konzernen.

Kontakt:
claudia@laschalt.at

Dr. Claus Faber

Zur Person:
Dr. Claus Faber ist Gruppendynamiker (ÖAGG), Organisationsberater (SFU Wien, osb-i u.a.), Supervisor, Trainer und Coach in Wien. Schreibt, denkt und handelt seit zehn Jahren mit Schwer- punkt für NPOs, soziale Organisationen und Institutionen mit politischem Schwerpunkt.
Studierter Wirtschaftswissenschafter (WU Wien), langjähriger Journalist und Campaigner für NGOs und Arbeitnehmer:innen-Organisationen. Gründer von coachesforfuture.org, einem Netzwerk zur ehrenamtlichen Beratung der Klimabewegung.

Kontakt:
office@clausfaber.net

Website:
https://clausfaber.net

Macht & Marginalisierung

Thomas Killer

Eigene Macht- und Marginalisierungsanteile im Unternehmenskontext zu erkennen und zu akzeptieren hat einen großen Einfluss darauf, wie sich ein Unternehmen entwickelt und welche Entscheidungen es trifft. Daher ist es bedeutsam, sich bewusst zu machen, wie Macht und Marginalisierung in Unternehmen funktionieren und welche Anteile man selbst in diesem Kontext wahrnimmt.

Die Norm in Organisationen ist noch immer durch dominante Strukturen geprägt. Sie erfordert von Mitarbeiter*innen marginalisierter Gruppen eine ständige Anpassung an ein vorherrschendes Machtgefüge, das meist von den dominanten Gruppen in der Organisation vorgegeben und reproduziert wird.

Der Workshop soll aufzeigen und spürbar machen, wie dominante Machtstrukturen Verdrängungen und Diskriminierung auf unterschiedlichen gesellschaftlichen Ebenen reproduzieren und begünstigt. Das Ziel des Workshops ist es, gemeinsam mit den Teilnehmerinnen einen Lern- und Austauschraum zu schaffen, in dem durch selbstreflexive Prozesse der Teilnehmerinnen Machtstrukturen erklärbar und somit sichtbar und erlebbar gemacht werden. Der Workshop soll darüber hinaus aufzeigen, welche Auswirkungen Marginalisierung auf soziale Systeme (bspw. Organisationen) haben können.

Nach einer kurzen fachlichen Einführung in das Thema haben die Teilnehmer*innen die Möglichkeit, durch selbstreflexive Prozesse ein Gefühl dafür zu bekommen, in welchen Bereichen sie in ihrem sozialen System, ohne es bewusst wahrzunehmen, Macht und Privilegien vorfinden und in welchen Bereichen sie diese ggf. nicht genießen. Dabei geht es nicht darum mögliche Privilegien abzuwerten, sondern vielmehr einen Raum zu schaffen, diese wahrzunehmen, um somit ein Gefühl zu entwickeln, was es bedeuten kann, nicht Teil einer dominanten Macht- / Unternehmensstruktur zu sein.

Zur Person:
Thomas Killer hat an der Hochschule Ravensburg Weingarten Soziale Arbeit studiert und an der Kempten Business School einen Master in Organisationsberatung und Coaching absolviert. Er ist ausgebildeter Systemischer Berater und selbständiger Führungskräfte Coach. Als Gründer von BE!LONGING Consulting, einer ganzheitlichen DE&I Strategie- und Managementberatung, gilt er als einer der führenden Experten im Bereich DE&I mit dem Schwerpunkt Belonging in Deutschland.

Kontakt:
info@belonging-consulting.de

Website:
http://www.belonging-consulting.de

Tim Steigert

Selbstorganisation und Agilität befähigen: Gemeinsam schärfen wir das Problemverständnis, um Machtkämpfe in Unternehmen produktiv besprechbar zu machen

Viele Unternehmen versuchen Konzepte von Agilität und Selbstorganisation (in Teilbereichen) zu
etablieren, um ihre Reaktionsfähigkeit zu steigern sowie kundenzentrierter und leistungsfähiger zu agieren. Dadurch werden jedoch einzelne Herausforderungen von Unternehmen tendenziell eher verstärkt: Oft nehmen zum Beispiel die Machtkämpfe zu und es kommt – wie Stefan Kühl sagt – zur einer Dauerpolitisierung von internen Prozessen und in der Entscheidungsfindung.
Wir gehen also den folgenden Fragen nach:
Was sind eigentlich New Work und Macht, wie entstehen sie – und wie werden sie legitimiert? Gibt es in Bezug auf die Machtkämpfe Unterschiede, wenn sich ein ganzes Unternehmen selbstorganisiert aufstellt oder wenn dies nur in Teilbereichen geschieht? Welche grundsätzlichen Ideen gibt es für eine produktive Koexistenz der unterschiedlichen Systeme?
Gemeinsam erarbeiten wir im Rahmen dieses Workshops ein anschlussfähiges Verständnis für die Konzepte von New Work und Macht, um so den Blick auf das Wesentliche zu schärfen:


Das eigentliche Problem.

Zur Person:

Tim Steigert ist Transformations-Begleiter mit breit gestreutem Erfahrungsschatz in den Bereichen Technologie, Strategie und Psychologie. Fokussiert auf die Arbeit mit Menschen, um Wandel und Transformation in volatilen Zeiten nachhaltig sinnvoll zu gestalten – inspiriert von Themen, die bewegen, von Politik bis Philosophie. Ich arbeite als Redner, Mentor & Begleiter – und bin dabei stetig am Lernen.

Kontakt:

thewhiterabbit.is

https://www.linkedin.com/in/timsteigert/

Session 2

Panels

Zusammenfassung:
Der Text fragt nach den Folgen, die sich durch die Einführung eines Compliance-Managements für die innerorganisationalen Machtverhältnisse ergeben. Dabei zeigt sich, dass mit dem Compliance-Management eine organisationale Drittpartei eingeführt wird. Hierdurch wird die dyadische Machtbeziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter in eine triadische überführt. In der Konsequenz kommt es zu einer Symmetrisierung von Machtverhältnissen, welche vor allem die Unsicherheit innerhalb der Organisation steigert. Organisational folgenreich ist dies insofern, als absehbar Flexibilitätspotenziale verloren gehen. Vor dem Hintergrund der Analyse plädiert der Text für eine konsequente Berücksichtigung formaler Strukturkontexte in der Analyse von Machtkonstellationen – sowohl in der wissenschaftlichen Analyse wie auch in der Praxis der Organisationsgestaltung.

Zur Person:
Sven Kette (PD Dr. phil.) ist Senior Consultant bei der Organisationsberatung Metaplan. Zudem ist er Privatdozent am Soziologischen Seminar der Universität Luzern. Dort forscht und lehrt er zu Themen der Organisationssoziologie. Zuletzt erschienen: Organisation und Digitalisierung. Soziale Systeme 26 1+2 (Themenheft) Hrsg. gemeinsam mit Veronika Tacke. 2022

Kontakt:
svenkette@metaplan.com

Zusammenfassung:
Der Beitrag behandelt das Phänomen der organisationalen Macht. Unterstellt, dass Organisation ein historisches Konstrukt zur Allokation von Ressourcen und zur systematischen Verfestitgung sozialer und individueller Machtbeziehungen ist sowie eine grundsätzliche ‚Herrschaft durch Organisation‘ besteht, werden zunächst klassische organisationale Macht-Konzepte vorgestellt. Diese gehen im Grunde davon aus, dass sich Herrschende und Beherrschte in jeder Organisation kategorial gegenüberstehen. Sodann werden Organisationstheorien angeführt, die einen Wandel hin zu einem relationalen und prozesshaften Machtbegriff anzeigen. Gegen Ende wird auf die Verengung organisationaler Machtbeziehungen auf ‚Erwerbsarbeit‘ eingegangen und bspw. Care- und Plattform-Arbeit als ebenso macht-konstitutiv begriffen. Mit bspw. Künstlicher Intelligenz finden auch neueste macht-generierende Entitäten Erwähnung. Organisation als Modus scheint alternativlos geworden zu sein. Die Abschaffung dieses Modus ist aber wohl alles andere als einfach.

Zur Person:
PD Dr. Thomas Matys, Promotion 2011, Habilitation 2022, wiss. Mitarbeiter im Projekt „Datenkulturen im Personalmanagement von KMUs in NRW“ am Lehrgebiet „Soziologische Gegenwartsdiagnosen“ des Instituts für Soziologie der FernUniversität in Hagen (Prof. Dr. Uwe Vormbusch), zuvor wiss. Mitarbeiter ebendort; Lehrbeauftragter an verschiedenen Universitäten.

Forschungsschwerpunkte: 

Organisations-, Arbeits-, Wirtschafts- und Kultursoziologie sowie gesamtgesellschaftliche Analysen.

Kontakt:
thomas.matys@fernuni-hagen.de

Website:
www.thomas-matys.de

Zusammenfassung:
Traditionelle Organisationen wandeln sich in komplexe Wertschöpfungssysteme mit zunehmend dezentralisierten und digitalisierten Formen der Arbeitsorganisation. Indem sich die Vorstellungen von Mitgliedschaft verändern und sich Arbeit in digitalisierte Räume verschiebt, lösen sich die Grenzen von Organisationen auf. Im Beitrag wird argumentiert, dass sich in solch grenzaufgelösten Organisationen die Machtdynamiken verändern. Im Beitrag werden zwei Dynamiken exemplarisch betrachtet: Erstens, diejenige die sich aus der abnehmenden Wirkung bürokratischer Strukturen als Machtressourcen ergeben, wenn sich die Formen der organisationalen Mitgliedschaft und Zugehörigkeit verändern (z.B. Freelancer, hybride Arbeit). Zweitens werden die Schnittstellen zwischen Menschen und intelligenten Technologien in digitalen Arbeitsräumen und die sich dadurch verschiebenden Machtverhältnisse betrachtet. Der Beitrag zielt darauf ab, die veränderten Machtdynamiken sichtbarer zumachen und damit einen reflektierten Umgang mit Macht in digital transformierten Organisationen zu ermöglichen.

Zu den Personen:

Prof. Dr. Stephan Kaiser ist Inhaber der Professur für Personalmanagement und Organisation und Vorstand im Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen an der Universität der Bundeswehr München. Promotion und Habilitation erfolgten an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Personalmanagement, Organisation und Unternehmensführung mit Fokus auf Phänomen der digitalisierten Arbeitswelt.

Kontakt:
stephan.kaiser@unibw.de 

Prof. Dr. Arjan Kozica ist als Professor für Organisation und Leadership an der ESB Business School sowie als Vizepräsident der Hochschule Reutlingen tätig. Zuvor war er mehrere Jahre in der Bundeswehr tätig, unter anderem als wissenschaftlicher Referent und Dozent an der Führungsakademie der Bundeswehr (Hamburg). Schwerpunkte seiner Forschung sind die Digitalisierung der Arbeitswelt, organisationaler Wandel und Change sowie Personalmanagement.

Kontakt:
arjan.kozica@reutlingen-university.de

Zusammenfassung:
Wieweit greift AI in unser Leben, Führen und Organisieren ein und wozu werden wir aufgerufen? Im Beitrag wird deutlich, dass wir uns mit unseren eigenen AI-Errungenschaften radikal differenzieren und gleichzeitig durch die damit einhergehende Verschmelzung mechanischer, biologischer, psychischer und sozialer Operationsmodi bekannte Grenzen erodieren. Bevorstehende Disruptionen und Ungewissheit fragen nach erhöhter Verarbeitungskapazität, die mit einem Bewusstsein der Machtverhältnisse einhergehen. Als Handlungsprinzip wird eine Kultur der Dynamisierung von Urgency und Desire skizziert mit dem Fokus unterschiedliche „Intelligenzen“ und Machtverhältnisse zu integrieren. Einem prozessorientierten Organisationsverständnis kommt dabei besondere Bedeutung zu, weil es auch darum geht, bewusste Lernkulturen als stabile Gewohnheiten zu etablieren, um Disruptionen fruchtbringend zu nutzen sowie Wirkungen zu interpretieren.

Zur Person:
Dr. Maria Spindler,  Internationale Organisationsberaterin, Leadership Developer, ÖGGO-Lehrtrainerin, Hernstein Gruppendynamiktrainerin, Autorin, Universitätslehrende, Speaker. Themen: Machtbewusstsein, Höchstleistungsteams und -organisationen, Prozesse und Kulturen in Teams und Organisationen gestalten, Erneuerungsdynamiken, AI und ihre Wechselwirkungen mit Humanität, Führung, Organisation.

Kontakt:
office@maria-spindler.at

Website:
www.maria-spindler.at

Zusammenfassung:

Dieser Beitrag stellt sich auf den Standpunkt das Organisationen Orte eines umfassenden Konsenses darstellen. Der Konsens ist eine Maschinerie der Übereinstimmung der Sinne auf allen Ebenen, auch in der Art und Weise, mit welchen Interpretationsverfahren versucht wird, die konstituierten Rationalitätsformen des Geschehens in und um Organisationen zu verstehen. Dem Konsens als Form der Verfestigung steht allein die Unerträglichkeit der Emanzipation gegenüber. Unerträglich, weil die Emanzipation uns ständig fragt, was wir zu tun gedenken, unerträglich, weil sie uns keine Wahrheit anbietet. Die Position in diesem Panel ist parteiisch und interessiert sich für die Unerträglichkeit der Emanzipation und verfolgt den Anspruch Interpretationsweisen zu diskutieren, welche die Macht- und Geltungsansprüche der Konsensualität stören. Jenseits von Konsens zu blicken, bedeutet offen zu sein für Umwandlungen von Begriffen und Bedeutungen und hinter vermeintliche Regeln, Ordnungen und Normen zurückzugehen.

Zur Person:
Stefan Hutmacher ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Studium in Sozialer Arbeit, Master – Schwerpunkt Soziale Innovation. Arbeitsschwerpunkte: Organisations-, und Gruppendynamik – Ästhetik und Organisation – Interpretationsweisen enthierarchisierter und emanzipatorischer Formen der Selbstorganisation im Kontext gesellschaftlicher Ordnungsstrukturen. Tätig als Supervisor und Organisationsberater.

Trainer für Gruppendynamik (DGGO i.A)

Kontakt:
stefan.hutmacher@fhnw.ch

Zusammenfassung:

Die Managementkybernetik ist geeignet, die nachhaltige Lebensfähigkeit organisationaler Systeme zu ermöglichen. Voraussetzung ist, dass man Organisationen in der Ära der Digitalisierung komplett neu denkt. Dabei hat die dynamische Balance zwischen den Polen Selbstorganisation bzw. Steuerung essentielle Bedeutung und geht mit einer fundamentalen Machtverschiebung einher.

Zur Person:

Prof. Dr. Ulrich Lenz, Programmleiter für Digital Transformation Management und Dozent für Agile Organisationsentwicklung, Digitalisierung, Change Management und Business Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in München/Ismaning. In der Weiterbildung und als Unternehmensberater tätig in den Themen von Digitalisierung, Entwicklung von High Performance Teams, Organisationsdesign sowie im Executive- und Business Coaching. Langjährige internationale Führungserfahrungen in globalen Digitalisierungsprojekten sowie in der strategischen und operativen Organisationsentwicklung, Unternehmensrestrukturierung und Executive Development.

Kontakt:
https://www.fham.de/ | https://lenz-advisoryservices.com/

Workshops

Veränderungsprozesse stellen immer auch die Machtverhältnisse in Organisationen in Frage. Die Beteiligten verfolgen hinter den Kulissen neben dem Organisationsinteresse auch ihre eigenen Interessen, die oft quer zu den offiziellen Zielen stehen. Die daraus resultierende Doppelbödigkeit und Unübersichtlichkeit von Veränderungsprozessen ist ein wesentlicher Grund für das häufige Auseinanderklaffen zwischen inhaltlicher Logik und Praxis.
Wie kann man als Berater*in, interner Change-Verantwortliche*r oder Führungskraft diese Dynamiken ergründen, um passende Interventionen abzuleiten? Dies ist die Leitfrage unseres Workshops.

Wichtig:
Dieser Workshop findet übergreifend in zwei aufeinander folgenden Sessions statt. Wenn Sie sich für diesen Workshop anmelden, so melden Sie sich automatisch für Teil 1 und Teil 2 an.
(siehe auch DWS 1)

PD Dr. Falko von Ameln

Zur Person:
Organisationsberater, Arbeitsschwerpunkte: Change-Begleitung, Führungskräfteentwicklung, Aus- und Fortbildung von Beraterinnen, Supervisorinnen und Coaches. Lehraufträge zu Organisationsberatung an verschiedenen Universitäten. Zahlreiche Publikationen zu Change, Führung und Macht, u.a. „Macht in Organisationen“ (mit Peter Heintel, Schäffer-Poeschel Verlag).

Kontakt:
info@vonameln.net

Website:
http://www.vonameln.net

Christoph Buckel

Zur Person:
Christoph Buckel arbeitet seit vielen Jahren in unterschiedlichen Funktionen als interner Organisationsberater bei der Deutschen Bahn AG, aktuell als Manager strategisches Change Management. Dort begleitet er vorwiegend komplexe, konzernübergreifende Veränderungsprozesse. Darüber hinaus ist er als Ausbilder, Autor und Redakteur im Themenfeld Psychodrama und Soziodrama aktiv, siehe u.a. „Praxishandbuch Soziodrama“ (mit Uwe Reineck und Mirja Anderl im Beltz Verlag).

Kontakt:
christoph.buckel@soziodrama-akademie.de

Website:
http://www.soziodrama-akademie.de

Dr. Hans-Joachim Gergs

Führung zwischen Zustimmung und Zwang –
Mit „ambidexterious Leadership“ Paradoxien bewältigen und die Transformation erfolgreich gestalten

Unternehmen, Organisationen und öffentliche Verwaltungen stehen gegenwärtig vor tiefgreifenden Transformationsprozessen oder befinden sich bereits mittendrin. Die voranschreitende Digitalisierung, der demographische Wandel und der Umbau hin zu Klimaneutralität lösen weitreichende Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft aus und betreffen Geschäftsmodelle, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Die Transformation erhöht die innerorgansiationalen Spannungen erheblich und stellt Führungskräfte vor eine Reihe von paradoxen Entscheidungssituationen: Wie kann die Innovationsfähigkeit gesteigert, und zugleich das laufende Geschäft abgesichert werden (Zukunft vs. Gegenwart)? Wie kann die Veränderungsfähigkeit erhöht und zugleich der innere Zusammenhalt aufrechterhalten werden (Wandel vs. Stabilität)?

Führungskräfte müssen, die sich verstärkenden Spannungen in den Organisationen erkennen und die mit der Transformation verbundenen Konflikte und Machtprozesse aktiv gestalten. Stellt sich die Frage wieviel Partizipation und Zwang es zur Umsetzung der Transformationsziele braucht und welche Form der Führung dafür angemessen ist. Ein erfolgreicher Transformationsprozess kann unserer Ansicht nach nur gelingen, wenn es die Führung schafft zwischen Zustimmung und Zwang, Innovation und Kerngeschäft, Stabilität und Wandel zu balancieren. Zum produktiven Umgang mit diesen Spannungsverhältnissen kann das von der GfeO entwickelte ambidextre Führungsmodell „Die vier Hüte der Führung“ hilfreich sein.

Der Workshop gliedert sich in drei Phasen:

  • Vorstellung des ambidextren Führungsmodells und dessen theoretische Grundlage
  • Durchführung einer kurzen Selbstanalyse zum Führungsmodell und Austausch unter den Teilnehmer*innen
  • Diskussion der Ergebnisse der Selbstanalyse und des Modells allgemein

Zur Person:

  • Gründer und Gesellschafter der Gesellschaft für empirischen Organisationsforschung (Ausgründung der Universität Regensburg)
  • Langjährige Erfahrung als Inhouse-Consultant bei der AUDI AG im Bereich Veränderungsmanagement
  • Dozent am Executive Education Center, TUM München und der Universität Regensburg; Gastdozent an der Universität Heidelberg und der University of London
  • Mitglied in verschiedenen Beiräten und Stiftungen (u.a. Bundesministerium für Bildung & Forschung)
  • Aktuelle Forschungschwerpunkte: «kontinuierlichen Selbsterneuerung» und «beidhändige Führung (Ambidextrie)»

Kontakt:
hansjoachim.gergs@gfeo.eu

Website:
http://www.gfeo.eu

Wie gestalten wir gemeinsam zukunftsfähige Organisationen?
Von Entscheidungsmacht über Menschen hin zu Gestaltungsmacht mit Menschen!

Die aktuelle Realität ist geprägt von vielfältigen Krisen, sowie komplexen und unvorhergesehenen Veränderungen. Konventionelle, hierarchische Führungskonzepte stoßen an Ihre Grenzen und Macht über Menschen reicht allein nicht mehr aus, um komplexe Veränderungen zu bewältigen. Stattdessen gewinnt Macht mit Menschen an Bedeutung. Das Freiburger Modell der Zukunftsfähigkeit identifiziert drei Kriterien Sinn, Vertrauen und Agilität, die ausschlaggebend für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen sind und anhand von acht Erfolgsfaktoren gefördert werden. Einige dieser Erfolgsfaktoren helfen Führungskräften, durch Gestaltungsmacht mit Menschen die Potenziale Ihrer Organisation zu entfalten. Wir bieten Ihnen zwei einprägsame Bilder und erarbeiten daran gemeinsam die wesentlichen Hebel, um Organisationen zukunftsfähiger zu machen. In kleinen Reflektionsgruppen leiten wir daraus ab, wie sich Entscheidungsmacht und Gestaltungsmacht in Organisationen verändern muss, um zukünftige Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen. Zuletzt illustrieren wir diese Veränderungen anhand eines Praxisbeispiels eines mittelständigen Unternehmens aus der Medizintechnik, der seine Organisationen in den letzten drei Jahren systematisch auf Zukunftsfähigkeit ausgerichtet und damit seine Innovationsfähigkeit systematisch gesteigert hat.
Seien Sie dabei und gestalten Sie mit uns die Organisationen von Morgen!

Dr. Peter Behrendt

Zur Person:
Dr. Peter Behrendt ist Gründer und Geschäftsführer des Freiburg Instituts und Coachingzentrums Freiburg. Dort promovierte und berät er als Organisationspsychologe zu Erfolgsfaktoren von Führung, Coaching und Innovation. Er besitzt Ausbildungszertifikate in Coaching, Mediation und Organisationsentwicklung. Als Personalleiter nahm er 2010 und 2011 den “Great Place to Work-Award” entgegen. Beim Deutschen Coachingpreis 2012 und 2014 wurden seine innovativen Beiträge zur Führungs- und Coachingforschung ausgezeichnet. 2016 wurde er zu den TOP-Coachs von Deutschland gewählt.

Kontakt:
Peter.behrendt@freiburg-institut.com

Website:
https://freiburg-institut.de/
https://zukunftsfähigkeit.eu/

Alexander Holicki

Zur Person:
Alexander Holicki ist Psychologe sowie zertifizierter systemischer und agiler Coach und beschäftigt sich mit den Themen der Agilität, Innovation und Organisationsentwicklung. Die Verknüpfung von Fachwissen und Praxisbezug ist ihm in seiner Arbeit ein wichtiges Anliegen. Als Coach und Berater begleitet er Menschen und Organisationen bei Veränderungs- und Entwicklungsprozessen.

Kontakt:
Alexander.holicki@freiburg-institut.com

Website:
https://freiburg-institut.de/
https://zukunftsfähigkeit.eu/

Guido Czeija

Hierarchische Macht verliert in Organisationen zunehmend an Bedeutung.
Ein Blick auf Führung und situativ zu verteilende Machtverhältnisse.

Hierarchische Macht hat als Steuerungsmechanismus in Organisationen massiv an Bedeutung verloren.

Bis vor wenigen Jahren konnte man sich auf den hierarchischen Ordnungsrahmen verlassen, um Entscheidungsfähigkeit zu erhalten und Orientierung zu gewinnen. Die zunehmende Eigenkomplexität von Organisationen allerdings überfordert die überlieferten Verhaltensgewohnheiten und Koordinationsmechanismen der Beteiligten. Um leistungsfähig zu bleiben, setzen Organisationen daher zunehmend auf laterale Kooperationen, teamförmige oder netzwerkartige Steuerungsformen.
Dadurch entstehen Räume, die nicht hierarchisch geordnet sind, sondern «leer» (D. Baecker) von handlungsbestimmenden Strukturen.

Die Leistungsfähigkeit einer Organisation hängt nun davon ab, dass diese Räume produktiv bespielt werden und alle Beteiligten mit den erheblich verschobenen Einflussverhältnissen umgehen können. Eine dazu passende Perspektive versteht Führung systembezogen und nicht als Eigenschaft einer Führungskraft (R. Wimmer).

In diesem Workshop diskutieren wir

  • Die Verhältnisse von Macht in diesen «leeren» Räumen und
  • die sich wandelnden Anforderungen an Führungskräfte, von denen erwartet wird, dass sie sich kompetent in leeren Räumen bewegen und für Erfolg sorgen.

Eingangs werden als Grundlage zur Diskussion Praxisfälle sowie einige daran anknüpfende Leitthesen vorgestellt.

Zur Person:
Guido Czeija arbeitet als Organisationsberater, Trainer und Coach. Zu seinen Schwerpunkten zählen die Entwicklung von Führung und Führungskräften sowie die Beratung von Organisationen bei der Gestaltung von Veränderung.
Daneben leitet er seit vielen Jahren den Universitätslehrgang „Interpersonelle Kommunikation“ an der Universität Salzburg und ist im Vorstand der Österreichischen Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO).

Kontakt:
guido.czeija@komunariko.at

Website:
http://www.komunariko.at

An den Schalthebeln der Macht ist es wie am kalten Buffet: Gelegenheit macht gierig.
Dieser Workshop untersucht, warum das so ist und ob es auch anders gehen könnte.

So wie sich Gesellschaften nach Wirtschaftssystem, Sozialstruktur, religiöser oder ideologischer Ausrichtung etc. unterscheiden, so differenzieren und ordnen sich auch Organisationen in verschiedensten Formen: Klassische Ein- bzw. Mehrlinienorganisationen stehen historisch jüngeren Projekt- und Matrixorganisationen gegenüber und diese blicken mehr oder weniger neidisch auf jüngste, tatsächlich oder scheinbar innovative, Neukonzeptionen.

Unabhängig von der jeweiligen Form, die sich eine Organisation gibt, dreht sich sowohl die Theorie zu Einfluss in Organisationen als auch die täglich gelebte Praxis der Organisation ganz zentral um Macht. Und damit um jene geschriebenen und ungeschriebenen Regeln, die bestimmen, wer auf welche Weise entscheidet, wie das «Spiel» heisst, wie es gespielt wird, wer mitspielt und was es letztlich zu gewinnen gibt.

In diesem Workshop wird praktisch untersucht, welchen Effekt machtbezogenen Vorentscheidungen auf die Entwicklung von Ordnungsstrukturen in Organisationen haben. Und es wird der Frage nachgegangen, ob und wann eine Reflexion auf Werte wie Gerechtigkeit und Fairness etwas mit Macht macht.

Susanne Schinko-Fischli

Zur Person:
Susanne Schinko-Fischli ist Psychologin, Schauspielerin und Autorin. Sie arbeitet als selbstständige Trainerin im Bereich soziale Kompetenzen mit den Schwerpunkten Angewandte Improvisation und Gruppendynamik. Als Dozentin tätig ist sie u.a. an den Universitäten Graz und Liechtenstein, an der FHNW und der ZHAW. Aktuelle Publikationen: «Online Workshops mit Angewandter Improvisation» und «Angewandte Improvisation für Coaches und Führungskräfte» bei Springer.

Kontakt:
office@cocreative.ch

Website:
http://www.cocreative.ch

Dr. Claudius Fischli

Zur Person:
Studium der Angewandten Psychologie Universität Zürich; Weiterbildung Harvard Extension School; Körpertherapeut; Gruppendynamiker und Lehrtrainer ÖGGO.
Lehrjahre als Mitarbeiter, Projektleiter und Führungskraft in namhaften internationalen Organisationen. Seit 2003 selbständiger Trainer und Berater. 2013 Gründung L3 Institut für gruppendynamisch fundiertes Organisations- und Führungslernen, St. Gallen.

Kontakt:
fischli@fischli-leadership.ch

Website:
http://www.fischli-leadership.ch
http://www.L-drei.ch

Hans-Ueli Schlumpf

Ein erfolgsentscheidender Aspekt der Teamkultur ist der Umgang mit Machtdynamiken.
Der Workshop lädt zur Reflexion ein, um Licht ins Dunkel zu bringen.

In jedem Team bilden sich aufgrund unterschiedlicher Charakteren der Mitglieder «mächtigere» und «weniger mächtige» Positionen heraus. Dies birgt grosse Risiken für Konflikte, Demotivation, Absenzen oder Fluktuation, wenn Machtdynamiken tabuisiert werden und sich Verhaltensmuster festfahren.

Ein selbstorganisiertes Team muss nicht nur Aufgaben erfüllen, sondern die Mitglieder sollten auch in der Lage sein, sich gemeinsam weiterzuentwickeln; d.h. aus ihren eigenen Erfahrungen zu lernen, sich Feedback zu geben und ihr Verhalten zu reflektieren und dadurch die Kommunikation und Prozesse zu verbessern, Probleme und Konflikte zu lösen sowie Leistung und Ergebnisse zu fördern. Dazu gehört ein bewusster Umgang mit Machtdynamiken; mit dem Ziel, alle Beteiligten zu «ermächtigen und «Macht als Gestaltungskraft» zu nutzen.

Im Workshop werden Rollen- und Machtdynamiken in Teams auf dem Hintergrund des Rangdynamischen Positionsmodells (R. Schindler) beleuchtet. Kurze theoretische Impulse bieten Orientierung und regen Teilnehmende zur Reflexion eigener Erfahrungen in Teamsituationen an. Die moderierte Simulation eines Teamsettings macht individuelle Wahrnehmung und den gemeinsamen Umgang mit Macht auf erlebbare Weise transparent.

Zur Person:
Mit einem wirtschaftlichen und pädagogischen Hintergrund ist Hans-Ueli Schlumpf als Coach und Organisationsberater branchenübergreifend tätig. Autor «Dialog- und Lernkultur in Organisationen» (2019). Publikationen zu «Macht in der Selbstorganisation». Vorstandsmitglied Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung und Association of National Organisations for Supervision in Europe. Mitglied SGO.

Kontakt:
office@cciel.ch

Website:
http://www.cciel.ch

Boris Mackrodt

Wir planen eine Reise in den Abgrund des Ungeklärten, der Machtvakua und der verbannten Gefühle in der agilen Arbeitswelt – und wie man wieder auftaucht.

Agile Organisationsformen funktionieren durch neue Rollen, neue Regeln und eine neue Taktung, die die zeitlichen Erwartungen im Produktionsprozess (und deren Erwartbarkeit) strukturiert.

Wo Macht in der Hierarchie zumindest formal an Positionen gebunden ist und in Krisen schnell aktiviert werden kann, scheint bei agilen Methoden die Machtfrage je nach Blickwinkel „überwunden“ oder eher ausgeklammert und wegkürzt.

So kommen zu den neuen Vorteilen (höhere Produktionsflexibilität, bessere Integration der Kundenperspektive, freundliche Umgangsformen) neue Probleme.

Zum Beispiel Teams, die sich regelmäßig in ihrer Leistungsfähigkeit überschätzen, und dann nicht fristgerecht liefern, was zum Folgeproblemen in der Organisation führt – und scheinbar dafür verantwortlich sind. Warum ist das so und welche Einflüsse wirken? Wer hat hier eigentlich das Sagen?

In unserem Workshop wollen wir Organisationsdynamiken Stimme und Gesicht geben, die das agile Modell herausfordern.

Zugleich wollen wir als Mitarbeitende und Führungspersonen nachspüren, welche Gefühle entstehen, wenn sich das Modell gegen die Realität bewähren muss (z.B. durch Mitarbeiterwechsel, Investoren- und Kundendruck, Durchgriff der Hierarchie, die doch nicht verschwunden ist). Und wie es wirkt, wenn Macht-, Intimitäts- und Zugehörigkeitsprobleme aus dem Blick geschoben, „weggemacht“ und/oder tabuisiert werden. Diese Zone des Nicht-Reflektierten, der verbannten Gefühle und der Machtvakua nennen wir den „agilen Abyss“.

An einem Fallbespiel wollen wir dann untersuchen, welche Klärungen notwendig waren, um in einem agilen Unternehmen Macht und Einfluss klarer und verlässlicher zu gestalten, um sie vor dem agilen Abyss zu bewahren.
Die abschließende Diskussion sorgt für den Austausch von Erfahrungen und Einsichten unter der Teilnehmenden des Workshops.

Zur Person:
Boris Mackrodt arbeitet als Berater, Team- und Organisationsentwickler für IT- und andere Technologieunternehmen.
Zuvor er hat als Führungskraft in Kommunikationsagenturen gearbeitet. Der Gruppendynamiker hat den MAS Organisationsdynamik der FHNW erworben sowie Abschlüsse als Betriebswirt und PR-Berater.

Kontakt:
mackrodt@targetcommunications.de

Website:
http://www.targetcommunications.de

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