Programm Freitag

Prof. Dr. Barbara Lesjak

Zusammenfassung:
In vielen Organisationen hat sich in den letzten Jahren mehr oder weniger die Vorstellung etabliert, dass das „Gendern“ als Prinzip im Umgang miteinander eine Kultur der Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern begünstigen möge. Um diesem Phänomen auf die Spur zu kommen, wird die Fragestellung verfolgt, wie gerechte Geschlechterverhältnisse zustande kommen (sollen) und wie man überhaupt mit Unterschieden umgehen soll, sodass die jeweils Beteiligten aufgrund ihres Geschlechts nicht benachteiligt oder bevorzugt werden. Zunächst wird der Genderbegriff vor dem Hintergrund seines rechtlichen Referenzrahmens beschrieben – was bedeutet „Gender“ und was ist mit „Genderkompetenz“ gemeint? Im nächsten Schritt wird untersucht, welche Form der Vermittlung von Genderkompetenz in der Praxis zu welchen Wirkungen führt bzw. ob der Prozess der Wahrheitsfindung in Richtung mehr Gerechtigkeit eher normativ oder eher prozesshaft zu gestalten wäre. Am Ende wird auf das Thema noch ein kritisches Blitzlicht geworfen – welche Narrative sind hier vorherrschend und was sagen sie uns über den Umgang mit Unterschieden aus?

Zur Person:
Professorin für Schulentwicklung und Führung (PH Kärnten) seit 2022; freiberufliche Trainerin, Beraterin, Lektorin an Universitäten.

Arbeitsschwerpunkte in Training und Beratung: Teamentwicklung, Leadership-Training, partizipative Führung, Konfliktmanagement, Organisationsentwicklung, Coaching, Supervision, Mediation

Aus- und Weiterbildungen: Studium Philosophie und Gruppendynamik an der Alpen-Adria Universität Klagenfurt, Ausbildung in Training und Beratung (Österreichische Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO), seit 2007 Lehrtrainerin); seit 2020 eingetragene Mediatorin nach § 8 Zivilrechts-Mediations-Gesetz

Berufliche Stationen: Professorin für Schulentwicklung und Führung (PH Kärnten) seit 2022, Politisches Mandat im Kärntner Landtag (2004-2018), Assistenzprofessorin an der Universität Klagenfurt, Abteilung Organisationsentwicklung und Gruppendynamik, Fakultät für interdisziplinäre Forschung und Fortbildung (2001-2013), Sozialwissenschaftliche Forschung (Schulentwicklungsforschung, Evaluationsforschung, Interventionsforschung (1998–2013)).

Kontakt:
office@barbaralesjak.at

Webseite:
www.barbaralesjak.at

Klaus Eidenschink

Zusammenfassung:
Mit Hilfe der Unterscheidung Autorität, Führung und Macht werden Möglichkeiten und Begrenzungen von Einfluss in Organisationen untersucht. Dabei wird die These vertreten, dass Entscheidungen – als wichtigste Form von Einflussnehmen – immer janusköpfig sind. Führung kann nie nur sachlich richtig liegen, sozial motivieren und künftige, positive Wirkungen erzielen. Einflussnehmen in Organisation wird so zur Bereitschaft, durch das Lösen von Problemen neue und andere Probleme zu schaffen. Gestaltung von unwahrscheinlichen Kooperationen und Regulation von wahrscheinlichen Konflikten wird zu einem paradoxen Vorgang, der sich selbst permanent schwächt und daraus Stärke gewinnen muss.

Zur Person:
Organisationsberater, Coachausbilder, Exekutive-Coach, Publizist. Studium der Theologie, Philosophie und Psychologie Leiter von «HEPHAISTOS, Coaching-Zentrum München», Fortbildungsinstitut. Betreiber des Theorie-Portals „Metatheorie der Veränderung“. Coaching von Top-Managern und Unternehmensinhabern in Fragen der Konfliktbewältigung, Changemanagement und Persönlichkeitsentwicklung.

Kontakt:
info@Eidenschink.de

Webseite:
www.Eidenschink.de I www.metatheorie-der-veraenderung.info

Theresia Volk

Zusammenfassung:
Die Keynote beleuchtet die Krise der klassischen Macht in Organisationen: Das Interesse an Machtpositionen, die sogenannte Führungsmotivation, lässt nach. Gleichzeitig sinkt die Zustimmung zu formalen Machtstrukturen. Nicht zuletzt ist eine Diffusion klassischer Vorgesetztenmacht zu konstatieren: Wer was wo bestimmen darf, ist unübersichtlich geworden.
Aus der Praxis des Change-Managements wird reflektiert, welchen Anteil daran eine ganz andere Entwicklung hat: die der arbeitsweltlichen Flexibilisierung. Klassische organisationale Zugehörigkeitsformen, wie das Team (sozial), die eigene Berufsrolle (professionell) oder die Identifikation mit einem übergeordneten Ganzen (ideell), schwinden. Die verbindliche Zugehörigkeit zu einem sozialen, professionellen oder ideellen „Wir“ ist aber nicht Folge, sondern Voraussetzung für verbindliche und gelingende Machtbeziehungen, so die These. Denn Grundlage für Autorität ist eine externe Größe, an der sich diejenigen, die Autorität ausüben, wie diejenigen, die ihr folgen, gemeinsam orientieren (Hannah Arendt). Wo Zugehörigkeiten aber fehlen, verfällt auch die Haltbarkeit von Macht.

Zur Person:
Theresia Volk berät Persönlichkeiten und Unternehmen in ihren Entscheidungs- und Entwicklungsprozessen. Sie kennt die Innenansichten von Organisationen aus eigener langjähriger Führungserfahrung. Mehr als die Hälfte der DAX-Unternehmen gehört zu ihrem Kundenkreis, ebenso wie Institute und Hochschulen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Als Rednerin und Autorin – 2011 nominiert für den deutschen Wirtschaftsbuchpreis – setzt sie Impulse bei aktuellen Zukunftsfragen für Unternehmen und Gesellschaft.

Kontakt:
thv@theresia-volk.de

Webseite:
www.theresia-volk.de

Dr. Hans-Joachim Gergs

Führung zwischen Zustimmung und Zwang –
Mit „ambidexterious Leadership“ Paradoxien bewältigen und die Transformation erfolgreich gestalten

Unternehmen, Organisationen und öffentliche Verwaltungen stehen gegenwärtig vor tiefgreifenden Transformationsprozessen oder befinden sich bereits mittendrin. Die voranschreitende Digitalisierung, der demographische Wandel und der Umbau hin zu Klimaneutralität lösen weitreichende Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft aus und betreffen Geschäftsmodelle, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Die Transformation erhöht die innerorgansiationalen Spannungen erheblich und stellt Führungskräfte vor eine Reihe von paradoxen Entscheidungssituationen: Wie kann die Innovationsfähigkeit gesteigert, und zugleich das laufende Geschäft abgesichert werden (Zukunft vs. Gegenwart)? Wie kann die Veränderungsfähigkeit erhöht und zugleich der innere Zusammenhalt aufrechterhalten werden (Wandel vs. Stabilität)?

Führungskräfte müssen, die sich verstärkenden Spannungen in den Organisationen erkennen und die mit der Transformation verbundenen Konflikte und Machtprozesse aktiv gestalten. Stellt sich die Frage wieviel Partizipation und Zwang es zur Umsetzung der Transformationsziele braucht und welche Form der Führung dafür angemessen ist. Ein erfolgreicher Transformationsprozess kann unserer Ansicht nach nur gelingen, wenn es die Führung schafft zwischen Zustimmung und Zwang, Innovation und Kerngeschäft, Stabilität und Wandel zu balancieren. Zum produktiven Umgang mit diesen Spannungsverhältnissen kann das von der GfeO entwickelte ambidextre Führungsmodell „Die vier Hüte der Führung“ hilfreich sein.

Der Workshop gliedert sich in drei Phasen:

• Vorstellung des ambidextren Führungsmodells und dessen theoretische Grundlage
• Durchführung einer kurzen Selbstanalyse zum Führungsmodell und Austausch unter den Teilnehmer:innen
• Diskussion der Ergebnisse der Selbstanalyse und des Modells allgemein

Zur Person:

• Gründer und Gesellschafter der Gesellschaft für empirischen Organisationsforschung (Ausgründung der Universität Regensburg)
• Langjährige Erfahrung als Inhouse-Consultant bei der AUDI AG im Bereich Veränderungsmanagement
• Dozent am Executive Education Center, TUM München und der Universität Regensburg; Gastdozent an der Universität Heidelberg und der University of London
• Mitglied in verschiedenen Beiräten und Stiftungen (u.a. Bundesministerium für Bildung & Forschung)
• Aktuelle Forschungschwerpunkte: «kontinuierlichen Selbsterneuerung» und «beidhändige Führung (Ambidextrie)»

Kontakt:
hansjoachim.gergs@gfeo.eu

Website:
http://www.gfeo.eu

Wie gestalten wir gemeinsam zukunftsfähige Organisationen?
Von Entscheidungsmacht über Menschen hin zu Gestaltungsmacht mit Menschen!

Die aktuelle Realität ist geprägt von vielfältigen Krisen, sowie komplexen und unvorhergesehenen Veränderungen. Konventionelle, hierarchische Führungskonzepte stoßen an Ihre Grenzen und Macht über Menschen reicht allein nicht mehr aus, um komplexe Veränderungen zu bewältigen. Stattdessen gewinnt Macht mit Menschen an Bedeutung. Das Freiburger Modell der Zukunftsfähigkeit identifiziert drei Kriterien Sinn, Vertrauen und Agilität, die ausschlaggebend für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen sind und anhand von acht Erfolgsfaktoren gefördert werden. Einige dieser Erfolgsfaktoren helfen Führungskräften, durch Gestaltungsmacht mit Menschen die Potenziale Ihrer Organisation zu entfalten. Wir bieten Ihnen zwei einprägsame Bilder und erarbeiten daran gemeinsam die wesentlichen Hebel, um Organisationen zukunftsfähiger zu machen. In kleinen Reflektionsgruppen leiten wir daraus ab, wie sich Entscheidungsmacht und Gestaltungsmacht in Organisationen verändern muss, um zukünftige Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen. Zuletzt illustrieren wir diese Veränderungen anhand eines Praxisbeispiels eines mittelständigen Unternehmens aus der Medizintechnik, der seine Organisationen in den letzten drei Jahren systematisch auf Zukunftsfähigkeit ausgerichtet und damit seine Innovationsfähigkeit systematisch gesteigert hat.
Seien Sie dabei und gestalten Sie mit uns die Organisationen von Morgen!

Dr. Peter Behrendt

Zur Person:
Peter Behrendt ist Gründer und Geschäftsführer des Freiburg Instituts und Coachingzentrums Freiburg. Dort promovierte und berät er als Organisationspsychologe zu Erfolgsfaktoren von Führung, Coaching und Innovation. Er besitzt Ausbildungszertifikate in Coaching, Mediation und Organisationsentwicklung. Als Personalleiter nahm er 2010 und 2011 den “Great Place to Work-Award” entgegen. Beim Deutschen Coachingpreis 2012 und 2014 wurden seine innovativen Beiträge zur Führungs- und Coachingforschung ausgezeichnet. 2016 wurde er zu den TOP-Coachs von Deutschland gewählt.

Kontakt:
Peter.behrendt@freiburg-institut.com

Website:
https://freiburg-institut.de/
https://zukunftsfähigkeit.eu/

Alexander Holicki

Zur Person:
Alexander Holicki ist Psychologe sowie zertifizierter systemischer und agiler Coach und beschäftigt sich mit den Themen der Agilität, Innovation und Organisationsentwicklung. Die Verknüpfung von Fachwissen und Praxisbezug ist ihm in seiner Arbeit ein wichtiges Anliegen. Als Coach und Berater begleitet er Menschen und Organisationen bei Veränderungs- und Entwicklungsprozessen.

Kontakt:
Alexander.holicki@freiburg-institut.com

Website:
https://freiburg-institut.de/
https://zukunftsfähigkeit.eu/

Guido Czeija

Hierarchische Macht verliert in Organisationen zunehmend an Bedeutung.
Ein Blick auf Führung und situativ zu verteilende Machtverhältnisse.

Hierarchische Macht hat als Steuerungsmechanismus in Organisationen massiv an Bedeutung verloren.

Bis vor wenigen Jahren konnte man sich auf den hierarchischen Ordnungsrahmen verlassen, um Entscheidungsfähigkeit zu erhalten und Orientierung zu gewinnen. Die zunehmende Eigenkomplexität von Organisationen allerdings überfordert die überlieferten Verhaltensgewohnheiten und Koordinationsmechanismen der Beteiligten. Um leistungsfähig zu bleiben, setzen Organisationen daher zunehmend auf laterale Kooperationen, teamförmige oder netzwerkartige Steuerungsformen.
Dadurch entstehen Räume, die nicht hierarchisch geordnet sind, sondern «leer» (D. Baecker) von handlungsbestimmenden Strukturen.

Die Leistungsfähigkeit einer Organisation hängt nun davon ab, dass diese Räume produktiv bespielt werden und alle Beteiligten mit den erheblich verschobenen Einflussverhältnissen umgehen können. Eine dazu passende Perspektive versteht Führung systembezogen und nicht als Eigenschaft einer Führungskraft (R. Wimmer).

In diesem Workshop diskutieren wir

• Die Verhältnisse von Macht in diesen «leeren» Räumen und
• die sich wandelnden Anforderungen an Führungskräfte, von denen erwartet wird, dass sie sich kompetent in leeren Räumen bewegen und für Erfolg sorgen.

Eingangs werden als Grundlage zur Diskussion Praxisfälle sowie einige daran anknüpfende Leitthesen vorgestellt.

Zur Person:
Guido Czeija arbeitet als Organisationsberater, Trainer und Coach. Zu seinen Schwerpunkten zählen die Entwicklung von Führung und Führungskräften sowie die Beratung von Organisationen bei der Gestaltung von Veränderung.
Daneben leitet er seit vielen Jahren den Universitätslehrgang „Interpersonelle Kommunikation“ an der Universität Salzburg und ist im Vorstand der Österreichischen Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO).

Kontakt:
guido.czeija@komunariko.at

Website:
http://www.komunariko.at

An den Schalthebeln der Macht ist es wie am kalten Buffet: Gelegenheit macht gierig.
Dieser Workshop untersucht, warum das so ist und ob es auch anders gehen könnte.

So wie sich Gesellschaften nach Wirtschaftssystem, Sozialstruktur, religiöser oder ideologischer Ausrichtung etc. unterscheiden, so differenzieren und ordnen sich auch Organisationen in verschiedensten Formen: Klassische Ein- bzw. Mehrlinienorganisationen stehen historisch jüngeren Projekt- und Matrixorganisationen gegenüber und diese blicken mehr oder weniger neidisch auf jüngste, tatsächlich oder scheinbar innovative, Neukonzeptionen.

Unabhängig von der jeweiligen Form, die sich eine Organisation gibt, dreht sich sowohl die Theorie zu Einfluss in Organisationen als auch die täglich gelebte Praxis der Organisation ganz zentral um Macht. Und damit um jene geschriebenen und ungeschriebenen Regeln, die bestimmen, wer auf welche Weise entscheidet, wie das «Spiel» heisst, wie es gespielt wird, wer mitspielt und was es letztlich zu gewinnen gibt.

In diesem Workshop wird praktisch untersucht, welchen Effekt machtbezogenen Vorentscheidungen auf die Entwicklung von Ordnungsstrukturen in Organisationen haben. Und es wird der Frage nachgegangen, ob und wann eine Reflexion auf Werte wie Gerechtigkeit und Fairness etwas mit Macht macht.

Susanne Schinko-Fischli

Zur Person:
Susanne Schinko-Fischli ist Psychologin, Schauspielerin und Autorin. Sie arbeitet als selbstständige Trainerin im Bereich soziale Kompetenzen mit den Schwerpunkten Angewandte Improvisation und Gruppendynamik. Als Dozentin tätig ist sie u.a. an den Universitäten Graz und Liechtenstein, an der FHNW und der ZHAW. Aktuelle Publikationen: «Online Workshops mit Angewandter Improvisation» und «Angewandte Improvisation für Coaches und Führungskräfte» bei Springer.

Kontakt:
office@cocreative.ch

Website:
http://www.cocreative.ch

Dr. Claudius Fischli

Zur Person:
Studium der Angewandten Psychologie Universität Zürich; Weiterbildung Harvard Extension School; Körpertherapeut; Gruppendynamiker und Lehrtrainer ÖGGO.
Lehrjahre als Mitarbeiter, Projektleiter und Führungskraft in namhaften internationalen Organisationen. Seit 2003 selbständiger Trainer und Berater. 2013 Gründung L3 Institut für gruppendynamisch fundiertes Organisations- und Führungslernen, St. Gallen.

Kontakt:
fischli@fischli-leadership.ch

Website:
http://www.fischli-leadership.ch
http://www.L-drei.ch

Hans-Ueli Schlumpf

Ein erfolgsentscheidender Aspekt der Teamkultur ist der Umgang mit Machtdynamiken.
Der Workshop lädt zur Reflexion ein, um Licht ins Dunkel zu bringen.

In jedem Team bilden sich aufgrund unterschiedlicher Charakteren der Mitglieder «mächtigere» und «weniger mächtige» Positionen heraus. Dies birgt grosse Risiken für Konflikte, Demotivation, Absenzen oder Fluktuation, wenn Machtdynamiken tabuisiert werden und sich Verhaltensmuster festfahren.

Ein selbstorganisiertes Team muss nicht nur Aufgaben erfüllen, sondern die Mitglieder sollten auch in der Lage sein, sich gemeinsam weiterzuentwickeln; d.h. aus ihren eigenen Erfahrungen zu lernen, sich Feedback zu geben und ihr Verhalten zu reflektieren und dadurch die Kommunikation und Prozesse zu verbessern, Probleme und Konflikte zu lösen sowie Leistung und Ergebnisse zu fördern. Dazu gehört ein bewusster Umgang mit Machtdynamiken; mit dem Ziel, alle Beteiligten zu «ermächtigen und «Macht als Gestaltungskraft» zu nutzen.

Im Workshop werden Rollen- und Machtdynamiken in Teams auf dem Hintergrund des Rangdynamischen Positionsmodells (R. Schindler) beleuchtet. Kurze theoretische Impulse bieten Orientierung und regen Teilnehmende zur Reflexion eigener Erfahrungen in Teamsituationen an. Die moderierte Simulation eines Teamsettings macht individuelle Wahrnehmung und den gemeinsamen Umgang mit Macht auf erlebbare Weise transparent.

Zur Person:
Mit einem wirtschaftlichen und pädagogischen Hintergrund ist Hans-Ueli Schlumpf als Coach und Organisationsberater branchenübergreifend tätig. Autor «Dialog- und Lernkultur in Organisationen» (2019). Publikationen zu «Macht in der Selbstorganisation». Vorstandsmitglied Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung und Association of National Organisations for Supervision in Europe. Mitglied SGO.

Kontakt:
office@cciel.ch

Website:
http://www.cciel.ch

Der agile Abyss – Machtvakua und verbannte Gefühle

Boris Mackrodt

Wir planen eine Reise in den Abgrund des Ungeklärten, der Machtvakua und der verbannten Gefühle in der agilen Arbeitswelt – und wie man wieder auftaucht.

Agile Organisationsformen funktionieren durch neue Rollen, neue Regeln und eine neue Taktung, die die zeitlichen Erwartungen im Produktionsprozess (und deren Erwartbarkeit) strukturiert.

Wo Macht in der Hierarchie zumindest formal an Positionen gebunden ist und in Krisen schnell aktiviert werden kann, scheint bei agilen Methoden die Machtfrage je nach Blickwinkel „überwunden“ oder eher ausgeklammert und wegkürzt.

So kommen zu den neuen Vorteilen (höhere Produktionsflexibilität, bessere Integration der Kundenperspektive, freundliche Umgangsformen) neue Probleme.

Zum Beispiel Teams, die sich regelmäßig in ihrer Leistungsfähigkeit überschätzen, und dann nicht fristgerecht liefern, was zum Folgeproblemen in der Organisation führt – und scheinbar dafür verantwortlich sind. Warum ist das so und welche Einflüsse wirken? Wer hat hier eigentlich das Sagen?

In unserem Workshop wollen wir Organisationsdynamiken Stimme und Gesicht geben, die das agile Modell herausfordern.

Zugleich wollen wir als Mitarbeitende und Führungspersonen nachspüren, welche Gefühle entstehen, wenn sich das Modell gegen die Realität bewähren muss (z.B. durch Mitarbeiterwechsel, Investoren- und Kundendruck, Durchgriff der Hierarchie, die doch nicht verschwunden ist). Und wie es wirkt, wenn Macht-, Intimitäts- und Zugehörigkeitsprobleme aus dem Blick geschoben, „weggemacht“ und/oder tabuisiert werden. Diese Zone des Nicht-Reflektierten, der verbannten Gefühle und der Machtvakua nennen wir den „agilen Abyss“.

An einem Fallbespiel wollen wir dann untersuchen, welche Klärungen notwendig waren, um in einem agilen Unternehmen Macht und Einfluss klarer und verlässlicher zu gestalten, um sie vor dem agilen Abyss zu bewahren.
Die abschließende Diskussion sorgt für den Austausch von Erfahrungen und Einsichten unter der Teilnehmenden des Workshops.

Zur Person:
Boris Mackrodt arbeitet als Berater, Team- und Organisationsentwickler für IT- und andere Technologieunternehmen.
Zuvor er hat als Führungskraft in Kommunikationsagenturen gearbeitet. Der Gruppendynamiker hat den MAS Organisationsdynamik der FHNW erworben sowie Abschlüsse als Betriebswirt und PR-Berater.

Kontakt:
mackrodt@targetcommunications.de

Website:
http://www.targetcommunications.de

Kopplung formaler Macht an eine Position in der Hierarchie war früher passend.
Um in dynamischen Märkten zu bestehen, braucht es andere Ansätze.

Dynamische Märkte erfordern Führungssysteme, welche sich flexibel den sich verändernden Kontextbedingungen anpassen. Dies bedingt, dass formale Macht nicht mehr statisch verteilt, sondern ebenso dynamisch mit den Erfordernissen beweglich bleibt. Formale Macht, so die Idee, soll direkt mit der Wertschöpfung gekoppelt werden.

Ein einfacher Zugang, um über die Verteilung von Macht zu sprechen ist die Methode Delegation Poker, welche die Teilnehmenden in diesem Workshop kennen lernen. Während der konkreten Anwendung erleben und diskutieren wir gemeinsam, was die Methode mit uns macht und wozu sie in der eigenen Organisation eingesetzt werden kann. Teilnehmende können eigene Cases einbringen, welche wir unter Anwendung von Delegation Poker besprechen.

Für die folgenden Thematiken eignet sich Delegation Poker:

• Klarheit bei Zuständigkeit für Entscheidungen
• Schwarmintelligenz der Mitarbeitenden nutzen
• Führungspersonen als «Flaschenhälse»
• Loslassen und delegieren als Führungsperson

Serge Bärtschi

Zur Person:
Serge Bärtschi arbeitet bei der Schweizerischen Post in der Organisationsentwicklung, ist Objective-Lead «Neue Organisationsformen» sowie Mitglied des Kernteams der «Agilen Befähigungslandschaft». Er berät und begleitet Menschen und Organisationen auf dem Weg in die Agilität und/oder Selbstorganisation. Seine Passion ist das Ermöglichen von flexiblem und wirkungsvollem Arbeiten mit Spass.

Kontakt:
serge.baertschi.2@post.ch

Website:
https://www.linkedin.com/in/sergebaertschi/

Zuzana Dérer

Zur Person:
Zuzana Dérer arbeitet bei der Schweizerischen Post in der Organisationsentwicklung, ist Objective-Lead «Neue Arbeitswelten» sowie Mitglied des Kernteams «Kultur von morgen». Sie durchbricht gerne alte Muster, entwickelt Kulturimpulse und bekommt hin und wieder einen Mutanfall. Speakerin zu Kultur- und New Work Themen.  

Kontakt:
zuzana.derer@post.ch

Website:
https://www.linkedin.com/in/zuzana-dérer/

Lukas Walser

Das bessere Argument zählt! Oder ist es doch der Chef, der entscheidet? Oder sind eher diejenigen im Vorteil, welche die informellen Spielregeln kennen?

Entscheidungen sind organisationale Phänomene, welche in den letzten Jahren deutlich prominenter in Publikationen und Diskursen behandelt wurden. Manche fordern, dass sich selbstorganisierte, möglichst heterarchische und autoritätsarme Arbeitsformen, positiv auf die Entscheidungsgüte auswirken. Andere wiederum appellieren für den Einsatz von fachspezifischen Entscheidungstools, um Informationen zu generieren, strukturieren und Entscheidungen einzuleiten. Eine dritte Gruppe fordert, dass bei kollektiven Entscheidungsprozessen das Hauptaugenmerk auf sozial-kommunikative Prozesse gelegt werden soll.

In diesem Workshop werden wir uns mit diesen drei Logiken der Entscheidungsfindung beschäftigen: Im Rahmen der fachlichen Logik wird versucht Entscheidungen mittels fachspezifischen Wissensquellen und Verfahren herbeizuführen. Diese Logik wird auch als Sachlogik bezeichnet. In einer organisationalen Logik wird Entscheidungen entlang von Entscheidungsprämissen (Programme, Personal, Kommunikationswege) herbeigeführt. Diese Logik wird als Struktur-Logik bezeichnet. Die Prozess-Logik wiederum berücksichtig die meist kaum offensichtlichen sozialen und kommunikativen Prozesse innerhalb des Kollektivs.
Aus jeder dieser Logiken kann Macht gewonnen werden. Jede dieser Logiken steht in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis zu den jeweils anderen beiden. Jede dieser Logiken kann sich in Anlehnung an Becker sowohl ermächtigend, als auch restringierend auf die jeweils anderen Logiken auswirken.

Im Rahmen dieses Workshops werden wir uns nach einem kurzen theoretischen Input mit Hilfe Vespers Einflussmatrix an die daraus ergebenden Machthierarchien herantasten.

Zur Person:
Lukas Walser ist Wissenschaftlicher Assistent im Institut Sozialplanung, Organisationaler Wandel und Stadtentwicklung an der Hochschule für Soziale Arbeit FHNW und Supervisor. Arbeitsschwerpunkte: Organisationaler Wandel, Organisations- und Gruppendynamik. Gegenwärtig beschäftigt er sich leidenschaftlich mit Entscheidungsprozessen, insbesondere mit Formen der kollektiven Entscheidungsfindung. Studium in Sozialer Arbeit, Master – Schwerpunkt Soziale Innovation.

Kontakt:
lukas.walser@fhnw.ch

Website:
https://www.linkedin.com/in/lukas-walser/

Prof. Dr. Daniel Thiemann

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? Eine erlebnisorientierte Reflexion der Ausgestaltung von Führung und Macht in digitalen Arbeitswelten.

Durch die Zunahme flexibler Arbeitsformen entgrenzt sich Arbeit räumlich und zeitlich immer mehr. Doch wie gehen Führungskräfte und Teams damit um, wenn Mitarbeiter*innen nicht mehr im Büro sondern verteilt im Homeoffice sitzen? Ein häufig diskutiertes Spannungsfeld betrifft die Gegenüberstellung von Vertrauen und Kontrolle. So wird einerseits gefordert, verstärkt eine Vertrauenskultur zu leben und die Selbstorganisation der Mitarbeitenden zu fördern. Andererseits umtreibt viele Führungskräfte die Angst vor Kontrollverlust.
Eine vermeintliche Abhilfe für diese Unsicherheit bietet die Kontrolle der Arbeitszeit oder -menge durch digitale Technologien. Doch welche Machtausübung ist auf Basis digitaler Kontrolle möglich und wie wird sie von den Akteuren aufgenommen bzw. akzeptiert?
In diesem Workshop werden Machtbeziehungen und digitale Formen der Kontrolle in Form verschiedener Szenarien und Rollenspiele erlebt und gemeinsam reflektiert.

Was nehmen die Teilnehmenden mit?

• Reflexion der Machtbeziehungen in ortsunabhängigen Arbeitsformen
• Gemeinsames Erleben und Bewerten unterschiedlicher Formen von Machtausübung
• Einschätzung des eigenen Handelns in der digitalen Zusammenarbeit

Zur Person:
Prof. Dr. Daniel Thiemann ist promovierter Dipl.-Psychologe und arbeitet an der ISM Köln als Professor und Studiengangsleiter für Psychology & Management. Seine anwendungsorientierte Forschung beschäftigt sich u.a. mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf Beschäftigte, Führungskräfte und Change-Management. Zudem berät er Unternehmen sowie Fach-& Führungskräfte bei der digitalen Transformation und der Einführung neuer Arbeitsformen.

Kontakt:
daniel.thiemann@ism.de

Website:
https://www.linkedin.com/in/prof-dr-daniel-thiemann/

Reflektiert mit Macht umzugehen ist wichtig, um zukunftsfähiger Führung umzusetzen. Anhand eines zweidimensionalen Bezugsrahmens spüren wir daher dem Phänomen «Macht» nach.

Der Umgang mit Macht reicht von leugnen über mystifizieren bis zu ablehnen. Allerdings: Wer führen will, kommt um machtbewusstes Handeln nicht herum. Und das geht nicht ohne einen Spürsinn für Macht.
Im Fokus des Workshops steht daher Macht in Führungssituationen, sowie die Dynamiken von Macht, bedingt durch die Trends New Work, Agilität und Selbstorganisation. Ziel ist es, aufzuzeigen und zu erleben, wie man als Führungskräfte „Macht“ reflektieren und mit diesem Wissen wirksamer handeln kann. Wir führen dafür einen Bezugsrahmen ein, der auf zwei Dimensionen beruht:

1. Wie liest das Individuum die Außenwelt (Entschlüsseln)?
2. Was sind seine handlungsbestimmenden Strategien und wie agiert das Individuum in seinem Führungshandeln (Inszenieren)?

Darauf aufbauend werden wir im Workshop in kleinen Gruppen dem Phänomen Macht nachspüren und dabei individuelle Verhaltensstile erkunden. Dazu vergegenwärtigen die Teilnehmenden zunächst individuell eine soziale Situation und betrachten ihre eigenen Verhaltensweisen. Diese Betrachtung reflektieren und analysieren sie zu zweit und leiten hieraus Erkenntnisse und Fragestellungen ab. Im Plenum werden die Beobachtungen geteilt und generelle Erkenntnisse im Umgang mit Macht in Führungsrollen abgeleitet. Abschließend leiten sie anhand von Transferfragen konkrete Implikationen auf ihren Arbeitskontext ab. Begleitet und geleitet wird der gesamte Erkenntnisprozess durch Reflexionsfragen.

Oliver Haas

Zur Person:
Oliver Haas ist seit mehr als 20 Jahren in unterschiedlichen Führungsfunktionen und als Berater in den Bereichen Organisations- und Strategieentwicklung, Veränderungsarbeit sowie Führungskräfteentwicklung weltweit tätig. Er ist Redakteur der Zeitschrift Organisationsentwicklung (ZOE) und Autor zahlreicher Bücher und Fachartikel im Themenkreis Transformation, Change Management und Organisationslernen.

Kontakt:
Haas.oliver@web.de

Website:
https://www.oliverhaas.info

Prof. Dr. habil. Arjan Kozica

Zur Person:
Prof. Dr. habil. Arjan Kozica ist Professor für Organisation und Leadership an der ESB Business School (Reutlingen) und Vizepräsident der Hochschule Reutlingen. Schwerpunkte seiner Forschung sind die Transformationen von Arbeitswelten und Organisationen. Als Major der Reserve ist er an der Führungsakademie der Bundeswehr in der Führungskräfteentwicklung aktiv.

Kontakt:
arjan.kozica@reutlingen-university.de

Website:
https://www.esb-business-school.de/die-esb/personenverzeichnis/person/arjan-kozica

Karin Iten

Ein Verhaltenskodex schafft Qualitätsstandards rund um Macht.
Wie schafft er zugleich eine achtsame Team- und Führungskultur rund um Macht?

Macht verbirgt sich in allen organisationalen Prozessen. Nicht selten wird Macht zu eigenen Zwecken missbraucht: emotional, geistig, körperlich, sexuell. Nicht nur hierarchische Organisationen, sondern auch Holokratien sind vor Machtmissbrauch nicht gefeit. Sie agieren mit Verantwortungsdiffusion, wenn Machtmissbrauch als Risiko nicht explizit auf dem Radar ist. Alle Organisationen müssen das Risikomanagement rund um Macht als zentrale Herausforderung aktiv wahrnehmen. Ein ganz konkreter Weg dazu ist ein partizipativ entwickelter Verhaltenskodex mit Qualitätsstandards zum Umgang mit Macht.

Die komplexe Erwartungslandschaft, die divergierenden Wertemuster und die Risiken rund um Macht können darin anhand ganz konkreter Situationen des Alltags transparent gemacht und gestaltet werden. Ein offener und moderierter Dialog als Weg und Ziel des Verhaltenskodex zugleich, etabliert eine Fehler- und Feedback- statt eine Angstkultur rund um Macht. Ein Verhaltenskodex zielt neben der Besprechbarkeit von Macht auch auf ein Commitment zu gemeinsam ausgehandelten Qualitätsstandards im Umgang mit Macht. Ein Kodex versachlicht das Thema Machtmissbrauch, weil er keine Personen, sondern herausfordernde Situationen – denen alle in Machtgefällen begegnen -in den Fokus stellt. Statt Personen zu exponieren oder zu verändern, geht für alle darum, Risikosituationen lernend zu gestalten.

Im Workshop lernen die Teilnehmenden den Verhaltenskodex als Gestaltungsinstrument kennen und erhalten anhand von konkreten Praxisbeispielen Einblick in die Stolperseite und Erfolgsfaktoren bei dessen Erarbeitung und Implementierung. Danach lernen die Teilnehmenden ein Tool zur Risikoreflexion rund um Macht in ihrer eigenen Organisation kennen und tauschen sich dazu in Kleingruppen dazu aus.

Zur Person:
Karin Iten arbeitet als Präventionsbeauftragte des Bistums Chur und zugleich für Swiss Olympic und für die unabhängige Fachstelle für Sektenfragen Infosekta zur Prävention von Machtmissbrauch.
Nach Tätigkeiten in der Umweltbildung, Sucht- und Gewaltprävention war sie langjährige Geschäftsführerin der Fachstelle Limita zur Prävention sexueller Ausbeutung. Sie ist Umweltsystemwissenschafterin ETH und interessiert sich für Kulturwandel in Organisationen.

Kontakt:
karin.iten@swissolympic.ch

Was lässt Menschen führen und folgen? Wir erkunden mit dem psychodynamischen Modell der Rangdynamik, wie sich Macht im Hier und Jetzt konstituiert.

Soziale Systeme müssen Macht ausbilden, um handlungsfähig zu sein. Wie auch immer Organisationen strukturiert sind, gestalten sie damit die relevanten Umwelten, in denen entschieden wird. Am Ende handeln und entscheiden jedoch die Menschen im sozialen Kontakt. Aber was treibt uns tief in unserem Inneren an, wenn es um Macht und Entscheidungen geht? Wir betrachten die Wechselwirkungen zwischen dem psychischen und dem sozialen System – zwischen Innen und Außen.

Das psychodynamische Modell der Rangdynamik des Wiener Gruppendynamikers Raoul Schindler lässt uns hineinblicken, wie Macht in Beziehungen entsteht. Es beginnt damit, dass wir nach Sinn und Ordnung suchen – und dass es immer wieder einzelne Menschen sind, die uns Wirklichkeit überzeugend deuten. Erst durch diese Gefolgschaft entsteht Macht. Wer dieser Deutung folgt, folgt tendenziell auch im Handeln – wer nicht, neigt zu Widerstand. Damit stört er/sie die Gefolgschaft der Anderen und riskiert deren Ablehnung – oder die Anderen folgen ihm/ihr, und die Bewegungsrichtung ändert sich.

Wir stellen das Modell der Rangdynamik vor und wagen uns aktionsforscherisch ins Feld. Das heißt, wir untersuchen in unserem Workshop gemeinsam mit den Teilnehmenden, wie Zustimmung und Zwang im Hier und Jetzt der Gruppe entstehen. Im Gruppenerleben wird deutlich, wie Alpha, Gamma und Omega im Inneren sowie im sozialen Kontakt wirken.

Was nehmen die Teilnehmenden mit?

• ein Erklärungsmodell zum Verständnis von Macht in sozialen Interaktionen
• Einsicht in eigene Verhaltensmuster
• Interventionsmöglichkeiten in Gruppen und Organisationen

Patrizia Tonin

Zur Person:
Patrizia Tonin ist Gruppendynamikerin (ÖAGG) und ist als Organisationsberaterin, Supervisorin, Coach und Trainerin in Österreich, Frankreich und Italien tätig. Sie ist Vorsitzende der Österreichischen Vereinigung für Supervision und Coaching (ÖVS).
Studierte Kommunikationswissenschafterin (UNI Wien) mit beruflicher Erfahrung als Redakteurin im Österreichischen Rund- funk, als Kommunikationsmanagerin und Pressesprecherin in internationalen Konzernen.

Kontakt:
office@tonincommunications.com

Website:
http://www.tonincommunications.com

Claudia Laschalt

Zur Person:
Agile Coach und Scrum Master, systemische Organisationsberaterin, Gruppendynamikerin, Supervisorin und Coach mit Fokus auf Teams.
Gelernte Wirtschaftsinformatikerin, Controllerin mit vielen Jahren in internationalen Konzernen.

Kontakt:
claudia@laschalt.at

Dr. Claus Faber

Zur Person:
Claus Faber ist Gruppendynamiker (ÖAGG), Organisationsberater (SFU Wien, osb-i u.a.), Supervisor, Trainer und Coach in Wien. Schreibt, denkt und handelt seit zehn Jahren mit Schwer- punkt für NPOs, soziale Organisationen und Institutionen mit politischem Schwerpunkt.
Studierter Wirtschaftswissenschafter (WU Wien), langjähriger Journalist und Campaigner für NGOs und Arbeitnehmer:innen-Organisationen. Gründer von coachesforfuture.org, einem Netzwerk zur ehrenamtlichen Beratung der Klimabewegung.

Kontakt:
office@clausfaber.net

Website:
https://clausfaber.net

Thomas Killer

Eigene Macht- und Marginalisierungsanteile im Unternehmenskontext zu erkennen und zu akzeptieren hat einen großen Einfluss darauf, wie sich ein Unternehmen entwickelt und welche Entscheidungen es trifft. Daher ist es bedeutsam, sich bewusst zu machen, wie Macht und Marginalisierung in Unternehmen funktionieren und welche Anteile man selbst in diesem Kontext wahrnimmt.

Die Norm in Organisationen ist noch immer durch dominante Strukturen geprägt. Sie erfordert von Mitarbeiter*innen marginalisierter Gruppen eine ständige Anpassung an ein vorherrschendes Machtgefüge, das meist von den dominanten Gruppen in der Organisation vorgegeben und reproduziert wird.

Der Workshop soll aufzeigen und spürbar machen, wie dominante Machtstrukturen Verdrängungen und Diskriminierung auf unterschiedlichen gesellschaftlichen Ebenen reproduzieren und begünstigt. Das Ziel des Workshops ist es, gemeinsam mit den Teilnehmerinnen einen Lern- und Austauschraum zu schaffen, in dem durch selbstreflexive Prozesse der Teilnehmerinnen Machtstrukturen erklärbar und somit sichtbar und erlebbar gemacht werden. Der Workshop soll darüber hinaus aufzeigen, welche Auswirkungen Marginalisierung auf soziale Systeme (bspw. Organisationen) haben können.

Nach einer kurzen fachlichen Einführung in das Thema haben die Teilnehmer*innen die Möglichkeit, durch selbstreflexive Prozesse ein Gefühl dafür zu bekommen, in welchen Bereichen sie in ihrem sozialen System, ohne es bewusst wahrzunehmen, Macht und Privilegien vorfinden und in welchen Bereichen sie diese ggf. nicht genießen. Dabei geht es nicht darum mögliche Privilegien abzuwerten, sondern vielmehr einen Raum zu schaffen, diese wahrzunehmen, um somit ein Gefühl zu entwickeln, was es bedeuten kann, nicht Teil einer dominanten Macht- / Unternehmensstruktur zu sein.

Zur Person:
Thomas Killer hat an der Hochschule Ravensburg Weingarten Soziale Arbeit studiert und an der Kempten Business School einen Master in Organisationsberatung und Coaching absolviert. Er ist ausgebildeter Systemischer Berater und selbständiger Führungskräfte Coach. Als Gründer von BE!LONGING Consulting, einer ganzheitlichen DE&I Strategie- und Managementberatung, gilt er als einer der führenden Experten im Bereich DE&I mit dem Schwerpunkt Belonging in Deutschland.

Kontakt:
info@belonging-consulting.de

Website:
http://www.belonging-consulting.de

Tim Steigert

Selbstorganisation und Agilität befähigen: Gemeinsam schärfen wir das Problemverständnis, um Machtkämpfe in Unternehmen produktiv besprechbar zu machen

Viele Unternehmen versuchen Konzepte von Agilität und Selbstorganisation (in Teilbereichen) zu
etablieren, um ihre Reaktionsfähigkeit zu steigern sowie kundenzentrierter und leistungsfähiger zu agieren. Dadurch werden jedoch einzelne Herausforderungen von Unternehmen tendenziell eher verstärkt: Oft nehmen zum Beispiel die Machtkämpfe zu und es kommt – wie Stefan Kühl sagt – zur einer Dauerpolitisierung von internen Prozessen und in der Entscheidungsfindung.
Wir gehen also den folgenden Fragen nach:
Was sind eigentlich New Work und Macht, wie entstehen sie – und wie werden sie legitimiert? Gibt es in Bezug auf die Machtkämpfe Unterschiede, wenn sich ein ganzes Unternehmen selbstorganisiert aufstellt oder wenn dies nur in Teilbereichen geschieht? Welche grundsätzlichen Ideen gibt es für eine produktive Koexistenz der unterschiedlichen Systeme?
Gemeinsam erarbeiten wir im Rahmen dieses Workshops ein anschlussfähiges Verständnis für die Konzepte von New Work und Macht, um so den Blick auf das Wesentliche zu schärfen:

Das eigentliche Problem.

Zur Person:

Tim Steigert ist Transformations-Begleiter mit breit gestreutem Erfahrungsschatz in den Bereichen Technologie, Strategie und Psychologie. Fokussiert auf die Arbeit mit Menschen, um Wandel und Transformation in volatilen Zeiten nachhaltig sinnvoll zu gestalten – inspiriert von Themen, die bewegen, von Politik bis Philosophie. Ich arbeite als Redner, Mentor & Begleiter – und bin dabei stetig am Lernen.

Kontakt:

thewhiterabbit.is

https://www.linkedin.com/in/timsteigert/

Kopplung formaler Macht an eine Position in der Hierarchie war früher passend.
Um in dynamischen Märkten zu bestehen, braucht es andere Ansätze.

Dynamische Märkte erfordern Führungssysteme, welche sich flexibel den sich verändernden Kontextbedingungen anpassen. Dies bedingt, dass formale Macht nicht mehr statisch verteilt, sondern ebenso dynamisch mit den Erfordernissen beweglich bleibt. Formale Macht, so die Idee, soll direkt mit der Wertschöpfung gekoppelt werden.

Ein einfacher Zugang, um über die Verteilung von Macht zu sprechen ist die Methode Delegation Poker, welche die Teilnehmenden in diesem Workshop kennen lernen. Während der konkreten Anwendung erleben und diskutieren wir gemeinsam, was die Methode mit uns macht und wozu sie in der eigenen Organisation eingesetzt werden kann. Teilnehmende können eigene Cases einbringen, welche wir unter Anwendung von Delegation Poker besprechen.

Für die folgenden Thematiken eignet sich Delegation Poker:

• Klarheit bei Zuständigkeit für Entscheidungen
• Schwarmintelligenz der Mitarbeitenden nutzen
• Führungspersonen als «Flaschenhälse»
• Loslassen und delegieren als Führungsperson

Serge Bärtschi

Zur Person:
Serge Bärtschi arbeitet bei der Schweizerischen Post in der Organisationsentwicklung, ist Objective-Lead «Neue Organisationsformen» sowie Mitglied des Kernteams der «Agilen Befähigungslandschaft». Er berät und begleitet Menschen und Organisationen auf dem Weg in die Agilität und/oder Selbstorganisation. Seine Passion ist das Ermöglichen von flexiblem und wirkungsvollem Arbeiten mit Spass.

Kontakt:
serge.baertschi.2@post.ch

Website:
https://www.linkedin.com/in/sergebaertschi/

Zuzana Dérer

Zur Person:
Zuzana Dérer arbeitet bei der Schweizerischen Post in der Organisationsentwicklung, ist Objective-Lead «Neue Arbeitswelten» sowie Mitglied des Kernteams «Kultur von morgen». Sie durchbricht gerne alte Muster, entwickelt Kulturimpulse und bekommt hin und wieder einen Mutanfall. Speakerin zu Kultur- und New Work Themen.  

Kontakt:
zuzana.derer@post.ch

Website:
https://www.linkedin.com/in/zuzana-dérer/

Lukas Walser

Das bessere Argument zählt! Oder ist es doch der Chef, der entscheidet? Oder sind eher diejenigen im Vorteil, welche die informellen Spielregeln kennen?

Entscheidungen sind organisationale Phänomene, welche in den letzten Jahren deutlich prominenter in Publikationen und Diskursen behandelt wurden. Manche fordern, dass sich selbstorganisierte, möglichst heterarchische und autoritätsarme Arbeitsformen, positiv auf die Entscheidungsgüte auswirken. Andere wiederum appellieren für den Einsatz von fachspezifischen Entscheidungstools, um Informationen zu generieren, strukturieren und Entscheidungen einzuleiten. Eine dritte Gruppe fordert, dass bei kollektiven Entscheidungsprozessen das Hauptaugenmerk auf sozial-kommunikative Prozesse gelegt werden soll.

In diesem Workshop werden wir uns mit diesen drei Logiken der Entscheidungsfindung beschäftigen: Im Rahmen der fachlichen Logik wird versucht Entscheidungen mittels fachspezifischen Wissensquellen und Verfahren herbeizuführen. Diese Logik wird auch als Sachlogik bezeichnet. In einer organisationalen Logik wird Entscheidungen entlang von Entscheidungsprämissen (Programme, Personal, Kommunikationswege) herbeigeführt. Diese Logik wird als Struktur-Logik bezeichnet. Die Prozess-Logik wiederum berücksichtig die meist kaum offensichtlichen sozialen und kommunikativen Prozesse innerhalb des Kollektivs.
Aus jeder dieser Logiken kann Macht gewonnen werden. Jede dieser Logiken steht in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis zu den jeweils anderen beiden. Jede dieser Logiken kann sich in Anlehnung an Becker sowohl ermächtigend, als auch restringierend auf die jeweils anderen Logiken auswirken.

Im Rahmen dieses Workshops werden wir uns nach einem kurzen theoretischen Input mit Hilfe Vespers Einflussmatrix an die daraus ergebenden Machthierarchien herantasten.

Zur Person:
Lukas Walser ist Wissenschaftlicher Assistent im Institut Sozialplanung, Organisationaler Wandel und Stadtentwicklung an der Hochschule für Soziale Arbeit FHNW und Supervisor. Arbeitsschwerpunkte: Organisationaler Wandel, Organisations- und Gruppendynamik. Gegenwärtig beschäftigt er sich leidenschaftlich mit Entscheidungsprozessen, insbesondere mit Formen der kollektiven Entscheidungsfindung. Studium in Sozialer Arbeit, Master – Schwerpunkt Soziale Innovation.

Kontakt:
lukas.walser@fhnw.ch

Website:
https://www.linkedin.com/in/lukas-walser/